德国主要的首席财务官在最近的数字会议上向亿康先达透露，在COVID-19引发的金融影响之后，首席财务官们正在关注危机管理、未来业绩和战略灵活性。
对许多首席财务官来说，最近几周就像坐过山车一样，他们不得不同时处理大量话题，同时每天甚至更频繁地充当全球虚拟“危机作战室”的核心成员。一位首席财务官承认，尽管有些人觉得这种工作充满活力，体验到了无与伦比的团队精神，但有时也会让人“精疲力竭和孤立无间”。
2019冠状病毒病大流行的全球范围和严重程度意味着，企业正面临前所未有的金融危机。一位首席财务官表示:“即便是2008年金融危机的教训，也没有让企业为即将到来的危机做好准备。”
一些首席财务官对长期的看法相当谨慎，这促使他们采取积极的措施，为最坏的情况做好准备。
与此同时，其他一些银行则利用这一形势，战略性地重塑和加强其资产负债表，以利用未来潜在的机会。
预测还是算命?
问题是，没有人知道当前的危机何时会结束。大多数专家甚至不能排除出现第二波甚至第三波感染的可能性，这将对经济造成更大的打击。因此，大多数首席财务官预计，德国经济在2022年之前不会恢复正常。这使得首席财务官的工作异常困难:有人问道，如果不使用水晶球，他们怎么能满足预算和预测的要求呢?
目前，大多数首席财务官都搁置了繁琐的自下而上的预算编制，而青睐自上而下的基于宏观因素的方法。未来的不确定性意味着他们必须应对不同的情况，从乐观的“2021年恢复正常”到最坏的情况“严重衰退，但无法预见恢复到危机前的水平”。一些首席财务官甚至有意识地把最坏的情况作为一项全面应急计划的基础，该计划明确规定了所有可能的措施。另一些人则采用相反的情况，并研究一些问题，如“如果没有进一步的收入，我们的业务能维持多久?”或者“如果产量再下降一个月，我们会违反哪些合同义务?”首席财务官们希望做好准备，准备好所有相关的批准，让所有利益相关方团结一致，以便在必要时能够迅速采取行动。一位首席财务官表示:“最理想的情况是准备好一个完整的应急计划，到最后不需要它。”
关于场景分析和指导出版物，目前还没有普遍的行业实践。审计员对年度帐目的要求保持不变，但预期作出远期预测。新兴的指南发布实践从“完全没有指南”到“在一定结果范围内的指南”或“有条件的指南”不等。幸运的是，分析师和资本市场做出了务实的反应，接受了没有今年业绩指引的事实。
一位首席财务官表示，毫不奇怪，股东现在正在寻求更大的保证，并要求经常更新情况。“定期沟通变得比以往更加重要，因为每个人都想防止任何糟糕的意外。”因此，向股东公开可能的情况、假设和概率评估非常重要。近年来专注于数字化的首席财务官的情况要好一些，因为他们可以利用实时数据。对另一些人来说，这已被证明是耗时和乏味的工作。
一位首席财务官表示:“在所有注意力都放在应急方面的同时，不要忘记长期的业务可行性也很重要。”因此，研发和对未来能力的重要投资等领域受到了保护，在当前的“总成本方法”中没有触及。首席财务官们正在向那些受到影响的人传达必要的措施，以限制对员工敬业度和雇主品牌的影响——毕竟，人才仍将是未来成功的主要因素。
现金为王
收入和消费者需求的显著下降，以及COVID-19大流行爆发后客户支付行为即将发生的变化，导致了严重的流动性短缺，迫使一些公司设立“流动性作战室”和“现金工作队”。此外，随着资本和债务市场变得更加保守，再融资和短期流动性收购变得越来越困难。首席财务官透露，随着需求飙升，一些货币一夜之间就枯竭了，比如美元。
值得庆幸的是，德国公司比其他国家的许多公司发展得更好，这在很大程度上要归功于政府的支持，一位首席财务官表示，“在建立行业支持机制方面，德国政府在欧洲走在了前列，这是在金融危机期间建立的机制的基础上。”其中包括对大规模单一公司注资的选择性补贴和税收减免措施。然而，金融领袖们表示，这些措施也有缺点，包括审批过程复杂而耗时，监管法规迅速演变，以及对股息政策和奖金计划的潜在限制——从长远来看，这些措施可能会影响竞争格局。
加快数字化
所有首席财务官都同意，危机加速了数字化，称“许多流程在短时间内就实现了数字化，给以前长期的IT项目和预算打上了问号”。以年度股东大会为例，多数实体股东大会被推迟或取消，代之以数字版本。事实证明，数字版本同样具有深刻见解，有时还更容易管理。
与此同时，大多数公司超过90%的白领员工已经转移到在家工作的模式。首席财务官们表示，在一些情况下，这甚至提高了效率，这肯定会引发关于更灵活工作方式的更持久的讨论，可能会对办公地产和整个场地的概念产生影响。与此同时，首席财务官们表示，COVID-19突显了所有商业模式对人为因素的依赖，无论是消费者还是员工，这一点不应被忽视。它为培养团队精神和保持远程工作人员的积极性提供了困难，这意味着习惯于一对一会议和实际团队会议的经理们需要采用新的工具和行为。
新常态带来机遇
虽然首席财务官们目前专注于危机管理，但他们的想法也在转向未来可能会发生什么。首先，全球供应链会发生什么变化?2019冠状病毒病凸显了培育与主要供应商关系的必要性以及全球供应链的重要性。一些公司受到的影响比其他公司更大，例如那些对亚洲供应商依赖度高达70%或自身价值创造有限的公司。因此，在未来，我们可能会看到更多的区域外包和关键的价值创造步骤的内包，这代表着过去十年管理战略的明显逆转。
其次，严重的金融影响和流动性短缺可能导致新的最低资本和流动性要求，以及对企业的强制性缓冲。
但有一点是肯定的:在未来动荡的世界中，灵活、敏捷和精益的架构将使公司能够迅速应对变化的环境，并更加关注业绩，首席财务官们一致认为，这将成为最重要的。
