新冠肺炎疫情彻底改变了零售企业的面貌。消费者行为发生了变化，员工接受了不同的工作方式，投资者继续寻求指导，尽管每个季度都变得越来越难以预测。我们召集了一些主要零售公司的首席财务官，分享他们是如何应对这些新挑战的，以及他们如何看待首席财务官角色的演变。
参与者包括Chico 's FAS的PJ Guido、Helen of Troy Ltd.的Matt Osberg、Lowe 's Companies Inc.的Dave Denton、Penske Automotive Group的Shelley Hulgrave、Rite Aid Corp.的Matt Schroeder、Sysco Corp.的Aaron Alt、Tapestry Inc.的Scott Roe、TravelCenters of America LLC的Peter Crage、Under Armour Inc.的David Bergman和Urban Outfitters Inc.的Melanie Marein-Efron。
去年零售业发生了怎样的变化
消费者现在希望公司能满足他们跨渠道接触的方式和地点。虽然一些顾客对重返商店感到兴奋，但也有一些顾客接受了快速送货或街边提货的方式。一位首席财务官解释说:“我对电子商务的发展感到震惊，对我们的渗透率如何在一夜之间翻了一番感到震惊，而且这个速度并没有放缓。”“在后端，当天和第二天送货的整个概念，来自消费者的需求，零工网络的扩张——变化的速度是天文数字。在这个领域，我没有一周不听到其他参与者、模式或创新的消息。”
另一位首席财务官分享说，他的公司正在关注实体店未来的作用。“我们的数据显示，根据频道和地理位置的不同，流量下降了大约20%。我们必须以效率、人员配备、租赁、门店规模为中心，在减少客流量的情况下提高生产率。”“我们的利润比两年前更高——即使流量更低——但我们必须做出重大调整。”
但在一些市场，商店客流量正在强劲复苏。“我们的客户喜欢身体接触。我们看到了电子商务的增长，但商店客流量在过去几个季度显著上升，我们仍在看到这种情况，”一位首席财务官分享道。“在我们有门店的市场，我们的数字销售额也要高得多，因为门店在提高认知度、充当社区枢纽、客户获取引擎、分销和退货中心方面发挥着更大的作用。”
在不确定性中给予指导
疫情和地缘政治动荡的持久影响使公司难以规划并向市场传达其指导意见，但投资者在谈到上市公司时仍然关注短期。
今年我们正在努力预测消费者行为。通货膨胀，工资上涨，今年没有刺激措施，人们会在这期间消费吗?
——零售首席财务官
除了消费者行为，还有持续的供应链中断。一位首席财务官表示:“每当我们认为一家制造商会没事的时候，就会有一家停产。”“如果说Covid教会了我们什么，那就是要灵活。”
与我们交谈过的首席财务官们指出，为市场提供某种程度的指导往往更好——即使它附带着警告。“我们在大流行开始时取消了指导。我当时很天真——我以为我们可以重新设置我们的指导方式，”一位CFO分享道。
其他人表示同意，并质疑你如何围绕假设提供足够的资格，以明确它可能影响指导。一位首席财务官解释说:“我们给出了一个区间，可能还不够大，但我们试图尽可能明确我们的假设。”“我不确定自己是如何处理的。不管是对是错，我默认的确定性超过了我能接受的范围，试图让人们不要太过兴奋或太过恐慌，让他们处于中间状态。”
投资配置转向数字化，更以客户为中心的体验
与许多公司一样，零售商在疫情期间将更多投资转移到了数字领域。一些首席财务官指出，他们已经在该领域大举投资，只是提前了一些计划，专注于增强电子商务客户体验，或对门店进行调整，比如增加自助结账选项。
还有一些公司投资于他们的供应链，以提供更快的交付和更自动化的服务。一位首席财务官表示:“我们正在国家中心建设一个新的配送中心，该中心将高度自动化，有很多机会利用技术提高我们的效率。”
工资压力、通货膨胀和新的福利使吸引和留住人才变得更加困难
人才市场正在蓬勃发展，尤其是那些中下层管理阶层的求职者。为了吸引和留住员工，企业不得不采取更积极、更有创意的措施。一位首席财务官说，公司失去了两名员工，他们在另一家公司获得了近两倍的薪酬。“要留住受薪员工，工资压力很大，”另一位员工补充说。
有那么多的猎头开出了聘用条件，员工在完全远程的岗位上获得了更高的薪水。很难与之竞争。
——零售首席财务官
对人才的激烈竞争已促使企业重新思考自己的激励措施。一位首席财务官解释说:“我们正在考虑灵活性、额外的休假时间和休假计划等。”“这通常会让公司花费更少，但对员工有更多价值。”
除了更加注重激励措施外，公司还在调整员工的工作方式和工作地点。一位首席财务官表示:“在我们的门店，我们正在考虑如何更有效地利用我们的工时，注意在一天中繁忙时段的人员配备和其他措施。”“我们的工资成本大幅上升。”
适应灵活的工作环境
每个人每周上五天班的日子可能要结束了。我们采访过的大多数首席财务官都采用了一种混合模式，让员工有时在办公室，有时在家里。一位首席财务官表示:“对于那些更加严格的公司来说，他们正在流失人员。”“你必须保持开放的心态，做出调整。”另一位首席财务官也表达了同样的看法，他说，他的财务团队中的一些成员完全疏远了他。“这是我们必须要做的，否则我们就会失去很多人，”他补充说。
这种灵活性也增加了选择采用这种灵活性的公司的求职者数量，尤其是那些总部位于较偏远地区的公司。如果他们没有预料到的话，求职者会很感激能住在自己想住的地方，并避免漫长的通勤时间。参与者观察到，在某些情况下，这些因素也会提高士气。
更灵活的工作的一个坏处是失去了人与人之间的联系——zoom只能带你到这里。一位首席财务官表示:“我有一些两年前入职的员工，他们从未来过我们的办公室，也从未见过任何人。”这在员工发展和个人与团队和公司的联系方面都带来了挑战。我们听到的一致意见是，这给留住员工带来了直接挑战。
为了吸引员工回到办公室，公司正在尝试各种选择，包括提供午餐，并增加现场服务，包括托儿服务、健身房和咖啡馆。许多员工享受这些额外的服务，但仍然不想失去远程工作的选择。
领导人必须更加努力地把人们团结起来。我不认为它会回到每个人每天都在办公室的饮水机旁聊天的时代。
——零售首席财务官
领导者面临的另一个挑战是，不仅要满足办公室员工的需求，还要满足前线员工的需求。由于工作性质的原因，前线员工往往没有那么多的灵活性。
这个角色的未来
疫情扩大了首席财务官的作用——一些cfo更倾向于战略，另一些cfo更关注供应链。一位首席财务官指出:“我从来没有花很多时间在供应链上，而现在我花了更多的时间来建模我以前从未想过的场景。”另一位补充称:“我的出身一直是首席运营官类型的CFO，但在我个人的发展过程中，我正在向战略方面过渡。”
除了让首席财务官们涉足的那些有形的业务领域之外，还需要参与到领导力的人性化方面——作为一个领导者，你是什么样的人，你如何与他人联系并激励他人。这一大流行病的复杂性突出表明，必须以人类的方式应对这些挑战。一位首席财务官说:“一个稳定的手真的很重要，能支持首席执行官和董事会。”“我学到了很多——我必须少做个算计家，多做个心理学家。”
疫情可能改变了零售业的一些元素，但更以人为本的领导方式应该是不变的。这包括从客户体验到满足员工需求的一切。领导人花时间反思大流行病的教训，并寻求对利益攸关方作出反应的独特方式，就能更好地应对大流行病的持续挑战和任何可能出现的其他挑战。
