中东地区的首席执行官们在最近的数字会议上表示，他们正在保护自己的核心业务，同时重塑未来，在希望恢复正常的强烈愿望与向前发展的愿望之间找到平衡。
大多数领导人的默认设定，尤其是在危机时刻，是采取行动，把事情做好。根据埃丽卡·艾瑞尔·福克斯在她的《四种人格类型》一书中提出的四种人格类型，这被称为“战士”型人格。从内部获得”。目前，超过三分之二(67%)的中东首席执行官经常作出艰难的决定，并像“战士”一样抗击COVID-19的后果。三分之二(67%)的人还意识到，为了重塑未来，他们需要培养自己的“梦想家”属性。鉴于目前大多数领导者都将自己描述为战士或分析型思想家，他们需要注意不要阻碍公司的梦想家，这些梦想家在思考如何重建未来时，最有可能创造价值。
最终，成为一名成功的领导者需要体现这四种原型中的每一种。一位首席执行官认为，首席执行官需要将这四种能力融入到他们的领导风格中，同时专注于危机管理、商业机会、未来规划和人才。这让他的管理团队“有意识地消除所有的白噪音”，在他们将业务划分为各个部门并研究需要做什么的时候，不会分心。
回去工作，但怎么做呢?
亿康先达发现，当面对COVID-19这样的危机时，个人、团队和组织会经历不同的阶段——从震惊、到应对、到化解、到转型。根据亿康先达的调查结果，在危机的这个阶段，大多数地区的首席执行官(91%)认为自己处于“解决”阶段，尽管他们的组织目前仍处于“响应”阶段。
那么，领导者究竟应该如何解决让员工回到办公室的问题呢?许多人仍不确定如何使这些实用性发挥作用。其中一个问题是:“如何执行协议?如果有人不戴口罩走进来，你会怎么做?”
第二个问题是让谁回去?一位首席执行官目前正在试图确定谁是他的重要员工，谁真正需要呆在办公室——或者实际上是呆在乡下。他说:“我们真的需要把所有从事客户服务和会计等工作的人都安排在迪拜吗?我们正在考虑将我们的劳动力分布到印度、埃及，可能还有约旦。”
另一家公司计划引入“热座位”，即不给任何人固定的办公桌或办公空间，而是鼓励员工为每周分配的时间段预订办公桌，否则就在家办公。
由于现场未来员工数量的不确定性，很难确定未来办公室的必要规模。你是应该因为保持社交距离而扩大办公空间，还是应该因为预计会有更多的人远程工作而缩小办公空间?毫无疑问，这将对住宅房地产产生连锁效应，因为每个远程工作的员工都会突然想要一个额外的房间或额外的空间来用作家庭办公室。
那么在家工作的效率如何呢?一位数字领域公司的首席执行官透露，他的公司已经使用了10000名远程工作的自由职业者。“我不认为这些人在创造力方面表现差或交付差。我们可以很容易地在未来十年继续这样下去:少数人会进入办公室，但这真的会是有选择性的。”
尽管智能办公的好处显而易见，但人们也认识到，“人与人之间的接触是人类的必需品——虚拟会议就是不一样的”，而且“从长远来看，远程办公可能并不适合所有人”。一家科技公司的地区主管承认，他的员工士气低落，他们不得不在有限的空间里每天工作15个小时。在其他地方，随着危机的继续，领导们正在设计创新的方法来提振员工的精神，比如虚拟自行车路线，或在线瑜伽课程，同时领导们强调在员工不在办公室时需要“过度沟通”。
强有力的领导者建立信任
沟通可能是必不可少的，但现在有一件事对领导者来说更重要——建立信任。“如果团队信任你这个领导者，他们会做很多事情。如果存在一种信任文化，他们会愿意接受诸如无薪休假或减薪等事情。”另一个人补充说，信任需要与同情相辅相成。“在这样的时刻，同情心是至关重要的。与员工和客户的对话至关重要，这样当业务恢复时，你才不会失去这种信任。”
然而，一位首席执行官指出，在未来的艰难时期，很难维持这些信任水平。“我觉得不太乐观。我们都要为这艰难的18个月做好准备。让我们面对它;主要的开支是房租和人力。收入如此下降，我无法承担所有这些人的工资负担。这将是一个适者生存的环境，我正在努力保持信任，我知道我将做出艰难的决定。”
当然，会有很多艰难的对话。无论如何，首席执行官们都需要对员工保持透明和公开的裁员可能性。“我们已经开始裁员了——这是不可避免的。我们唯一能给予的信任是，这个过程将是公平的。”然而，他补充称，必须通过电子邮件或电话远程裁员，这让这一过程变得相当困难。
无论如何，还是有一线希望的:精简公司可能会使他们更有效率。一位首席执行长表示，2008年金融危机期间的裁员已经让一家公司变得更灵活、更强大。对另一位领导人来说，COVID-19危机有助于提高生产力和效率，并加速组织的转型。“我们现在的经营方式比过去几年更好。我们必须勇敢地去争取。”
开业了，但没人买
与此同时，对失业的担忧和对消费者感染新冠病毒的担忧不断升级，严重打击了消费者信心。商店可能已经逐渐重新开门，但很少有顾客愿意跨过门槛。目前的业务水平仅为预期水平的20-30%。一位零售业首席执行官表示:“开设和运营门店比关闭它们的成本更高——现在开店是一种勇气。”
更糟糕的是，在斋月和开斋节期间——通常是一年中零售最好的月份——第一和第二季度的销售额已经下降。形势如此严峻，以至于一位首席执行官甚至预测，“每个人都将面临生存问题，因为我们付不起基本的房租”。另一位首席执行官希望房东能接受按营业额百分比计算的租金，而不是支付固定的租金。
一家零售机构的首席执行官补充说，时装销售受到的打击尤其大。“我持有一些2、3月份的股票，现在很难卖出。”
无论如何，打折仍被视为不明智的举措。“客流量很低，我们有大量库存，但我们不应该在客流量低的情况下降价。我们知道老把戏再也不管用了。”
另一位零售业CEO则通过WhatsApp消息和电子邮件等方式与客户保持联系。“有些人什么都不想听，但有些人真的很欣赏。我们不是在推销，只是想与客户建立联系。我们并没有强迫他们到店里来，而是希望在家里为他们服务。”
尽管消费者最初在囤积食品，但随着人们减少购买农产品，选择更便宜的品牌，食品杂货行业现在也受到了影响。一家食品集团对几年前分拆成多个业务部门带来的灵活性心存感激。他说，这让他的团队能够“自主和快速”地前进。例如，该公司的一个部门最近启动了一个在线订购平台，“以更有意义的方式为我们的业务做出贡献”。
向送货上门的转变意味着一家快餐运营商需要重新思考其商业模式，并可能增加其更年轻、更精通数字技术的人才基础。在这里和其他地方一样，随着COVID-19加速采用数字化，并迫使公司改变员工的技能组合，数字技能在这里变得越来越有吸引力。
网上销售热潮
如果消费者现在在任何地方购物，那就是在网上，网上渠道见证了高达1000%的增长。一家零售商正在投资一个在线平台和一个WhatsApp销售渠道，以吸引回顾客。“我们的思路已经改变了——我们需要在网上推出产品，改善我们的在线形象。”另一位补充道:“在线业务已经发生了转变，不会回到几年前的样子。”
然而，零售业的ceo们不应该完全放弃他们的房地产业务——一位领导者预测，在线并不是一切。“我认为这是在线商店开设实体店的一个机会。不是每个人都想在网上购物。沙特阿拉伯和其他海湾国家的人们仍然会在炎热的夏天去购物中心购物。”
旅游的严重打击
2019冠状病毒病还对该地区的旅游业造成了毁灭性打击，首席执行官们预计，旅游业要到2022年，甚至2023年才能恢复到以前的水平。
一家酒店集团之前的入住率为40%，现在不得不调整到15%。尽管如此，这位CEO还是决心让公司继续运营，让品牌保持活力。“我们已经意识到，如果我们关闭这项业务，预订引擎上的排名将会下降，我们将很难保持在顾客心中的地位。”
一位酒店集团的首席执行官预测，很难预测旅游业的未来，因为旅行者可能会采取不同类型的消费行为，比如短途旅行。因此，对于领导者来说，利用大量的横向商业机会是至关重要的。“现在是时候寻找新的模式并提出立即的解决方案了。例如，我们不得不让很多人无薪休假，但实际上也将1000名员工分包给了第三方企业，比如危机呼叫中心。”
钱的问题
消费支出不足也对该地区的银行造成了冲击，支付延期也是如此。一位银行业首席执行官表示:“我们已经看到非信用卡支出大幅减少，所有行业都出现了两位数的减少。”“从财政角度来看，这是非常困难的。我们需要让人们重返工作岗位，并开始为银行提供资金，让银行做得更好。”
一位银行首席执行官表示，尽管采取了所有必要的预防措施，如保持社交距离，但恐惧正在阻止客户返回分行。相反，该银行正在加强数字产品，并使用数字手段与客户保持联系。“我们认为未来是数字化的——这是一种新的常态。”
总的来说，考虑如何恢复收入和弥补损失，并重新考虑进入市场的战略，正迫使首席执行官们变得更加敏捷。用一位领导者的话来说，“这就像一张白纸——我们可以做出一些过去很难做出的激进决定，放弃一些以前无法放弃的业务。”
一位零售业CEO也同意这一观点:“企业要想生存下去，就需要敏捷和轻便。”同时，成本也需要从固定转向更多变。“谁能保证以后不会再次发生大流行呢?”
