德国首席人力资源官在最近的数字会议上对亿康先达表示，2019冠状病毒病使人力资源主管成为聚光灯下的焦点，使他们承受巨大压力，但同时也为他们提供了推动变革的巨大机会。
迄今为止，德国的人力资源主管在管理危机方面已被证明既有效又敏捷。他们通过领导全球危机小组，展现出对员工的关心和信念，以及重新定义新的工作方式，来迎接新的挑战。
一位CHRO表示，他们的首要任务是确保所有员工及其家人的健康和安全，而不管许多公司面临严重的财务压力。这个信息再怎么强调也不为过，最好是通过高层清晰简洁的沟通来解释CHROs。
除了使用高管通讯等典型的沟通工具通知员工外，更创新的沟通方式，包括ipad的视频流和广播也很有效。但一些公司发现，一旦员工被遣送回家，他们几乎无法与他们沟通，因为私人联系方式要么无法获取，要么无法更新。一位CHRO表示:“最重要的事情是在员工不工作的时候联系他们。”
人力资源是一切的核心
人力资源对员工健康和安全的责任使人力资源处于危机团队的核心，甚至常常领导全球的努力。一些人力资源团队对危机的准备比其他团队更充分，大多数公司能够利用预先建立的危机机制。然而，大流行传播的规模和速度使即使是准备最充分的危机计划也达到了极限，危机团队24小时不间断地工作以完成必要的任务。在许多情况下，需要一个跨职能小组来处理这一大流行病的深远影响和全球影响。从积极的方面来看，这场危机表明，跨职能团队可以在不考虑个人议程或等级制度的情况下无缝有效地工作。
这场危机也表明，在必要时，敏捷决策是有效的。一位人力资源主管表示:“许多领导者都指出，在危机最严重的时候，决策是务实而迅速的。”虽然有些人希望有更多的时间后退一步并审查信息，但大多数团队都非常欣赏这些快速的决策过程，它关注最重要的参数，并实际地涉及所有相关的涉众。问题是，当形势更加稳定时，如何适应和采用这种快速决策过程。
分开时保持亲密
人力资源团队的一项主要任务是在这几周的远程工作中与经理和他们的员工保持密切联系，为公司各级提供指导和指导。对一些人来说，最初在家的愉悦感逐渐被对未来的不确定性、孤独和在工作责任中平衡家庭教育、育儿等责任的压力所取代，人力资源部门的员工一直在努力支持员工度过压力很大的时期。
虽然许多公司已经迅速开放了管理培训平台或开发了新的在线发展项目，但通过每日签到和联合非正式聚会(如在线咖啡休息时间)保持个人层面的密切关系更为重要。人力资源主管也鼓励经理们在更私人的层面上与团队成员交流，分享他们自己的经历、弱点和恐惧，以及展示他们如何应对新情况——或者实际上是如何不应对新情况。一位人力资源高管表示:“反馈很明显——领导者越能做到开放，分享个人故事，团队就越能感到轻松，也越能敞开心扉。”这种新方法对一些经理来说是一种挑战，因为它在公司文化中是罕见的。
管理成本的创意
人力资源主管不仅处于危机管理的第一线，还在制定新冠肺炎疫情下的财务战略方面发挥了重要作用。对于许多公司来说，人员成本是一个主要的成本因素，并提出了缩短工作时间和管理能力等措施。与此同时，很明显，许多公司将需要从长远角度大幅调整其成本结构。高管们认为，理想的情况是有一个应急计划，但并不完全需要它。
一些公司已经转向创造性的解决方案来管理成本和产能。比如麦当劳和阿尔迪的员工共享合作。另一种想法是“假期捐赠”，即员工将多余的假期或加班时间捐赠给那些需要照顾家人的员工。许多公司呼吁员工通过自愿减薪的方式做出贡献，高层管理团队和监事会成员以身作则。
在一起,单独
大多数人力资源主管都发现，这场危机极大地推动了数字化和对在线工具的接受。然而，他们也发现远程工作和数字协作有一个临界点。一位CHRO解释说:“有一种共识是，团队领导和团队合作的一些元素最好亲自处理，比如招聘和入职、团队建设、转型场景中的敏捷协作，以及反馈或离职对话等关键的人事讨论。”
一些员工，如卫生部门的员工，没有机会远程工作，面临着前所未有的工作量和感染风险，必须全力工作，以支持社区的持续需求。一位CHRO指出，由于同一家公司的情况可能不同，因此对人力资源主管来说，考虑“所有度量的社会平衡”是很重要的。金融措施也是如此。一位人力资源主管表示:“有些人会被安排在短时间内工作，从而对个人财务造成严重影响，而公司里的另一些人却得到了即时奖励，但他们仍在上班或加班，这让人难以接受。”
当企业必须满足不同的国家要求和法规的变化以确保全面公平时，情况就变得更加复杂了。当跨国公司努力跟上当地新闻和法规的步伐时，核心的、一致的信息是有帮助的。
尽管远程工作可能会孤立一些人，但COVID-19通过创造强大的同志情谊元素，使其他人更加紧密地联系在一起——毕竟，这场大流行在个人层面影响着每个人，没有例外。因此，几位人力资源主管提到，在几天内就可以达成公司协议，而不是几个月。“每个人都很务实，有一个共同的目标——确保全体员工的安全，支持公司的财务能力。有时，这需要对彼此的信任，以及对人们在此类讨论中所扮演的不同角色的相互尊重。在人们可以建立持久关系的地方，这更容易。在其他情况下，这可能是一种基于信任的合作方式的开始。”展望未来，重要的是反思汲取的教训，以利用这一经验。
重新启动计划
重新启动和锁定本身一样棘手，预计CHROs。其中一人表示:“过去的常态将不复存在。”虽然大多数危机都有起点和终点，但这次危机似乎改变了我们长期工作的某些范式。至少需要几个月的时间，人们才能安全地与他人直接互动或“正常”工作。
那么，到目前为止，从这场危机中吸取了哪些教训，可以帮助领导层为新常态做好准备呢?在实践层面，企业仍然需要制定经营危机管理;比如如何重新开放办公室食堂，多少员工可以使用电梯。他们应该采取什么样的安全和卫生措施，对父母和照顾老人的人提供什么样的支持，以及如何处理生产现场和总部之间的差异，这些都是人力资源主管需要考虑的问题。快速变化的病毒洞察使得设计一个可靠的重启计划变得更加困难。
应急和持续成本措施也将在未来发挥至关重要的作用，人力资源主管关注的问题包括如何平衡成本措施与员工参与度，如何让社会伙伴参与，以及采取哪些成本削减措施。
人力资源主管还需要解决工作中的心理健康和心理安全问题，比如如何让员工保持积极，在危机中为他们提供目标。
化危机为机遇
首先，我们的新世界将包括更多的远程工作解决方案。财务团队预见到更灵活的办公空间合同的优势，以及不同的商务旅行指南方法。人力资源主管仍然需要研究如何让员工远程参与，以及他们需要提供什么基础设施。
一些领导人表现出了增长的“机会思维”，并利用了危机。对于人力资源部门来说，识别这些特征并帮助领导者发展它们是至关重要的。
展望未来，HR将需要在不确定时期参与一场人才争夺战，并学会如何在危机时期识别、吸引、发展和留住人才。进一步的挑战将是不丢失正在进行的和计划中的变化和转型努力，同时仍然支持危机管理工作，并设法向员工和业务合作伙伴阐明“这对我有什么好处”。
像所有成功的领导者一样，HR可以抓住机会从危机中学习敏捷决策，以及如何将其转化为“照常工作”。此外，当涉及到结构上的适应性，以及如何使成本和组织设置更灵活时，它可以观察吸取的教训。
总的来说，人力资源需要评估全球社会将如何因大流行的影响而发生变化。例如，全球价值链和跨境合作是否还有发展空间?中长期旅游将如何发展?
这些都是德国人力资源主管们渴望进一步研究和讨论的话题。
