您已经花了几个月的时间计划雄心勃勃的多年策略。您的高级领导团队内部的对话有时会有些混乱，但清晰度终于出现了。然后是一个不舒服的问题：“人们计划什么可以实现这一策略？”
板球的chirp，然后是“每个团队要弄清楚”或“与我们必须做的所有工作相比，这将很容易。”
对于许多公司，制定明确的人力资本战略与首先同意商业策略的辛勤工作相比，似乎太明显或太模糊了。使问题更加复杂的是，许多人以纯粹的功能术语对待它，例如改善绩效评估系统。但这不是有影响力的人战略的含义。没有有效的人力资本战略，您根本无法实现整体目标。
这是我制定人力资本战略的框架。它借鉴了工作A.G. Lafley，Roger Martin和Jennifer Riel，以及我自己的30多年在各种跨国公司（包括杜邦和自动数据处理）工作的经验。它建立在以下四个支柱上：
1.必须具有什么功能？
每个组织都有一些核心功能 - 您擅长的事情，这是您竞争优势的基础。从独特的角度来看，我的意思是，他们很难复制，他们以独特的方式共同努力。在制定业务策略的过程中，您应该确定这些策略是什么。
但是你也知道哪个核心人们需要功能吗？这是关键，因为建造它们可能需要数年。问你自己：
我的价值链暗示的核心人员能力是什么？
根据我目前的策略，必须增强哪些功能？
是否可以在我的战略时间范围内建立这些能力以竞争优势？
如果这些功能与我目前的能力有很大的不同，那么我的变更管理计划是什么？
2.我有正确的组织吗？
您想在新兴市场中发展，但是您在这个地区的人们不足。您想发展自己的数字业务，但只有经典的营销资料。您有很多经理和高管，但是您真正需要的是创新的科学才能。听起来有点熟？
确保您拥有合适的人，并确保他们正确分配和井井有条是必不可少的，尤其是因为劳动通常是您的第一费用。通过“有组织的”，我谈论的不仅仅是摆弄组织图表。相当：
我的组织模型与整体策略的符合程度如何？
战略领域是否从人民的角度得到适当的资源？
我的管理开销是否尽可能高效？
在正确的地方，核心工作地点（制造业，科学，行政，管理）是否在成本和人才质量之间取得良好的平衡？
3.我有合适的领导才能吗？
发现人才短缺是一回事，另一个是解决他们的问题，尤其是在高级管理层。您不能只打几个电话来找出谁是谁和不表演。您需要始终如一地评估组织中的关键作用，尤其是在这些角色中的能力和潜力。
拥有“正确的人才，正确的角色，在正确的时间”很重要，但还不够。要成长，您还必须拥有未来领导才能的管道。通过发展领导才能来发展业务，并提高领导才能通过发展业务，建立管理理论家的势头吉姆·柯林斯（Jim Collins）称为“飞轮效应”。
为此，请问：
我的战略取决于什么关键领导角色？
我是否有机制来确保最强大的才能占据这些角色？
我是否确定了具有最大潜力的领导才能？
我知道如何为将来的角色发展该人才，而不仅仅是当前角色？
4.我有员工的支持吗？
当首席执行官向华尔街讲话时，一组消息与这些员工听到的一系列消息不同，或者当经理以与公司规定的方向或价值观不一致的方式行事时，它会引起注意。每个人都需要朝着相同的方向拉动。
用数据回答这些问题，而不仅仅是直觉：
所有员工都可以阐明该战略的基本宗旨吗？
他们是否合理地支持组织的去向？
他们觉得听到了吗？
无论个人背景或情况如何，他们是否有机会成功和成长？
在回答所有这些问题时，请诚实 - 与您自己和您的团队 - 关于您是否真正解决了问题。您可能会给其他方面的某些方面更大，但至少您必须对每个方面都有一个观点。如果没有，可能是时候任命包括您的首席人力资源官在内的特殊团队进行此议程。
尽管人力资源是自然的倡导者，但制定人力资本战略不应仅保留给他们。整个高级管理团队必须共同创建，支持它，拥有并监视其实施。否则，它将成为另一项毫无结果的练习。
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本文最初出现在iese洞察力。
