从客厅的沙发到工厂的地板，我们工作的地点、时间和方式都被COVID-19暂时——很可能是永久性地改变了。各组织都在努力适应他们的员工和工作场所的新现实。当我们与世界各地的首席人事官交谈时，我们最关心的是如何一方面管理当今的不确定性，另一方面优化未来的混合劳动力。领导这些混合型组织对领导者来说是新的挑战——平衡那些可以在家工作的人和不能在家工作的人之间的公平，创造一种具有强烈组织价值观的新文化，确保员工能够平衡他们的职业和个人责任，保持心理健康，这些都是真正的优先事项。
劳动力的平等
也许，对于短期和中期的领导者来说，最大的挑战是建立一个公平和包容的组织模式，既要考虑到那些可以远程工作的人，也要考虑到那些需要在现场工作的人。雇主必须对哪些工作更喜欢在现场完成，哪些工作必须亲自完成保持开放的心态。根据芝加哥大学的一项研究
调查显示，经合组织国家约40%的劳动力从事的职业似乎可以在家里完成。
与此同时，领导者还必须考虑到远程工作和现场工作之间的差距可能进一步加剧社会经济、种族或性别不平等。芝加哥大学的同一项研究显示，最适合远程办公的工作是大城市里收入丰厚的白领职位，而那些面对客户或手工的工作则更难在家办公。企业需要积极投资于社会结构，以确保分化不会成为意想不到的后果。
为此，首席人事官可能需要找到创新的方式来激励或表彰必要的工作人员，而COVID-19已经开始加速这一进程。我们采访过的一位CHRO指出，疫情让人们注意到那些在工作中没有始终感到受到赞赏的工作者，并补充说，没有他们，杂货店货架上就不会有食品，也不会有药品
医院。他说:“我们有一群员工(有时)觉得自己不被重视，这次危机给了他们一个很好的途径，让他们在工作中找到自豪感，并得到整个公司乃至董事会的充分认可，因为他们所做的工作本质上是英勇的。”
为了进一步照顾现场工人，公司可以考虑额外的激励措施——特别是在大流行期间。在这样的时刻，谨慎的领导和沟通是至关重要的。“我们从关键员工身上学到的一件事是自信心理。我们无法理解为什么当我们过度关注工作场所的安全时，我们得到的反馈是人们感到不安全。”
某集团人力资源总监说。“我们必须让它更引人注目。你需要考虑如何传达你正在采取的措施。”
领导混合型员工队伍的一个关键成功因素是，确保领导者仍然有一定规律地出现在办公室和车间，这样就不会让任何一个人感到被剥夺了权利。虽然在当地司法管辖区允许的情况下亲自到场很重要，但在大流行期间也可以通过虚拟方式派驻现场。一位人力资源执行副总裁解释说，他的公司正在进行虚拟市场访问。“我们使用科技——电话或zoom——作为一个领导团队参观设施，”他分享道。“工厂里有人带我们参观，然后我们举行虚拟市政厅。我们以前没有这样的影响力。我们可以与大量的人面对面交流，我们可以认可他们的努力。”其他一些组织有一个“无限”的虚拟会议室，全天候24小时在线，任何员工都可以“进来”聊天，无论是在工作地点的员工，还是远程的员工，都可以“进来”聊天，创造出一种“一体”的感觉。
创建和维护基于信任和灵活性的混合文化
信任一直是成功员工关系的核心，2019冠状病毒病危机表明，许多人能够无缝地适应在不同时间、不同地点工作，而生产率没有下降。一个主要的转变是围绕“面对面时间”的概念。”“One thing that is broken permanently is the concept of being present— a large part of employee value is perceived when the employee is visible—and this has been shaken,” explained a Chief People and Performance Officer. “People are more comfortable not seeing their teams and a large element of that is trust.” While toying with the idea of measuring productivity, many with whom we have spoken abandoned the idea, replacing it with closer connectivity among team leaders and members.
第二个关键因素是灵活性。如果你相信工作已经完成并且做得很好，那么工作的时间和地点就不那么重要了。“我们给员工充分的自由，”一位人力资源集团高管分享道。“你们最了解自己的工作，我们相信你们会怎么做。”她补充说，这个对话最初对领导团队来说并不容易，走到这一步需要经历一段旅程。如今，这家公司正在考虑改变奖金分配，采用一种更加以团队为主导、以团队贡献为基础的制度，以使奖励与投入相一致。
为了保持这种信任和灵活性，领导者需要依靠技术在混合文化中发挥主要作用，并相应地进行调整。不同渠道的沟通方式不同，也更有预谋。同事们不再只是在走廊上偶遇，所以领导者必须有意识地与员工互动。此外，由于旅行的频率大大降低，
领导者不得不适应与员工建立更多的数字关系，这最终成为一种最受欢迎的发展。“我们以惊人的速度加快了对技术的使用，能够以超出任何人想象的速度吸引更多的劳动力，我认为这将对我们的运营方式产生持久的影响，”一位CHRO表示。
虽然信任和灵活性是关键支柱，但更明确的集体目标和使命将支撑企业文化向前发展。
应对员工倦怠
对于那些能够远程工作的员工来说，工作和家庭之间的界限越来越模糊，员工们感到了巨大的压力，因为他们需要随时待命——甚至跨越时区。为了避免过度劳累，一位首席人力资源官分享说，根据伦敦一所商学院进行的一项研究，她的公司每周都安排时间让员工专注于有深度、有意义的工作。“不仅仅是回复邮件，”她解释道。“但要有中长期影响。”试点研究中的焦点小组显示，每周工作四次，每次两小时，持续六周，可以改善工作投入度和心理健康。
焦虑增加的另一个因素是缺乏人际交往。许多人怀念在办公室见到同事时的合作和友情。“人们越来越怀念办公室这个社交和意外发现的地方。我只和我日程表上的人说话，”一位首席人力资源官分享道。“我们一直在考虑的是，(在可以的地方)重新开放办公室。努力为人们创造真正的机会，让他们来办公室不是为了做他们在家里可以做的工作，而是为了社交。”
让人们感觉相互联系的一些方法是创建多个中心或微中心，让人们可以在那里安全地旅行和工作。在完全远程的环境下，领导也可以优先考虑非正式聚会，比如“炉边聊天”，并定期留出一些时间进行非正式聊天。
最后，心理安全也很重要。本着信任和灵活性的精神，员工必须感到他们可以在个人需求和工作优先级之间找到平衡，并且知道即使笔记本电脑仍在视线范围内，工作日也可以结束。
我们将何去何从
混合组织是我们未来将看到更多的结构，一些公司正在利用COVID-19作为实现这种改变的催化剂。一位首席人事和文化官分享说，她的公司已经选择转型为一个在任何地方工作的组织。她说:“我们真诚地说，我们不会建议你进入工作场所。”“没有核心时间或核心天数，也没有要求你在特定时间上班的绩效管理。我们正在消除传统的人员和绩效分级管理方式的任何障碍。”
随着许多国家面临第二波疫情——第二次封锁进入冬季，人力资源主管们正努力在一个更加不确定的时期保持弹性和精力水平。混合组织模式至少在短期内对许多公司来说是必要的，而且看起来它们将长期存在。随着技术的加速使用，随着对当地领导者的投资，
正如集团人力资源总监所言，“每时每刻、无处不在、永远的真正关怀”，企业有机会将效率、生产力与目标明确的业务结合起来，交付有意义的工作，同时投资于员工的整体福祉，无论是远程员工还是现场员工。
