Egon Zehnder和Joshua Margolis教授(哈佛商学院组织行为学部门负责人兼领导力发展项目主席)最近在加拿大组织了一场关于人力资源领导者韧性的圆桌会议——从这次会议中，出现了以下主题:
- 当前生产力水平的提高可能隐藏着一个疲惫的劳动力
- 领导者需要承认自己和员工所承受的压力
- 韧性是对抗逆境的有效工具
- 人力资源领导者现在需要在他们的领导者和组织中建立弹性
在最近的一次数字聚会上，加拿大不同行业的人力资源(HR)领导者与亿康先达(Egon Zehnder)教授和乔舒亚·马戈利斯(哈佛商学院教授兼组织行为部门负责人)讨论了组织作为一个整体的情况远远好于他们的员工，因为员工可以在COVID-19危机的持续压力下挣扎。
在当前的经济环境下，许多公司不仅生存了下来，而且正蓬勃发展，尽管向远程办公的转变和不断变化的市场需求，它们仍拥有更高的生产率水平。事实上，根据亿康先达的调查，许多人力资源主管都乐观地认为，他们的公司将以改善的状态进入后covid世界:一些人预计，他们的公司将以改善的能力(30%)走出大流行，如果没有更新(43%)或甚至再造(20%)的能力——即更大的适应新出现的需求的能力。
在幕后，压力大、疲惫不堪的员工却有着不同的故事。根据加拿大统计局、加拿大心理健康协会和英裔哥伦比亚大学的数据，自疫情开始以来，加拿大员工平均每天工作时间增加了2.5小时，度假时间减少了20%，40%的人表示他们的心理健康恶化了。换句话说，目前的高生产力水平可能掩盖了疲惫的劳动力，一位人力资源主管告诉亿康先达。“过度工作带来的压力会对身心健康造成严重损害。那些亲自处理很多事情的人被要求在工作上不断创新，不断交付工作成果。”
作为回应，人力资源主管敦促领导者抓住那些他们正依赖的员工的情绪疲劳，他们正依靠这些员工带领公司走向未来。一位高管警告称:“任何最初的敬业度提升现在都可能面临风险。”从长远来看，如果员工的心理健康继续受到影响，质量、绩效和解决问题的能力都会受到影响。
领导者需要认识到，无论他们正在经历什么，都可能与他们的前线所面临的不一样。微软最近主导的一项研究显示，就个人而言，61%的商业领袖事业有成，而一线员工的这一比例仅为39%，新员工的这一比例为36%。坦率地说，高层领导可以从解决与员工之间的真正脱节中获益。
然而，一位人力资源主管指出，即使是精神上最坚强的领导者也需要承认，在处理了一年多的多重挑战后，他们承受了很大的压力。“我们开始看到弱点。即使是适应性强的商业领袖也开始屈服于压力。”
随着危机的最初影响逐渐消退，现在是时候让人力资源主管退一步，评估员工对逆境的反应了。马戈利斯教授在数字会议上向观众解释说，通常情况下，当逆境来袭时，人们会以两种消极的方式做出反应。
第一个负面反应是通货紧缩。即使对我们当中不那么英勇的人来说，逆境也会引发强烈的负面情绪爆发——正如一位经理所描述的那样，就好像我们的眼睛后面乌云密布。我们可能会对自己或他人感到失望，受到虐待和沮丧，甚至被围困，”马戈利斯向大家解释道。
第二种是受害，在这种情况下，“我们中的许多人在面对不利事件时都扮演了无助的旁观者的角色”。
这两种反应往往会导致适得其反的行为，我们倾向于逃避我们面前的挑战，以及其他人，他们可以成为解决问题的资源，提供新的角度或替代解决方案。相反，我们倾向于回到心理学家所说的“主导反应”，即在迄今为止没有起作用的事情上加倍努力，马戈利斯与小组成员分享道。
问题是，以前对我们很有用的东西可能不一定适合新的情况。现在，领导者需要反思他们的员工所从事的任务、活动和实践是否非常适合当前的危机、他们所面临的挑战以及他们所拥有的团队的性质。从本质上说，当面临逆境时，领导者需要做适合情况、角色和责任的正确的事情——他们需要把它做好。
不管这对高绩效的人来说有多困难，领导者在学会做其他更好的事情之前，需要愿意放弃他们的主导反应。就像学习用另一只手签你的名字一样(马戈利斯让小组成员尝试)，一开始这可能看起来很尴尬(而且看起来不太好)。然而，随着时间的推移，这一过程将使领导人具备一种更加灵活、适应性更强的应对方式。
理想情况下，领导者应该如何面对危机?在亿康先达看来，韧性是领导者对抗逆境的最佳工具。
那么，弹性到底是什么?亿康先达认为弹性是一个多层次的概念。这不仅仅是关于“反弹”，即快速从危机中恢复，而是关于平衡他们对团队的反应和“反弹”，即从逆境中学习甚至茁壮成长。有韧性的领导者首先从逆境中恢复过来，甚至在逆境中茁壮成长，并帮助他们的团队和组织也这样做。
研究表明，有韧性的人知道什么对他们是好的，并坚持做，练习自我照顾等行为。他们也知道自己擅长什么，发现自己的长处并加以利用。此外，适应力强的人知道谁对他们有好处，并培养这些社会联系，在他们需要支持的时候向这些人伸出援手。他们也知道自己为什么要这么做。了解他们的目的可以给他们方向，让他们觉得自己是环境的主人(而不是受害者)。坚韧的人不断问自己:“还有什么可能是真的?”我还能在这里学到什么?”, reframing any situation in a positive light.
好消息是，韧性是可以训练的。亿康先达培训领导者如何培养员工的适应能力(通过高管发展和团队研讨会)。这使领导者能够挖掘出他们过去所利用的特定复原资源和能力，使他们能够应对当前的挑战，并增强个人处理新出现问题的能力。
现在，领导者需要做一个榜样，把他们的领导能力和韧性根植于自己的韧性，“在危机中帮助他人之前，先戴上氧气面罩”，亿康先达建议。
此外，有韧性的领导者应该同情他们的团队成员，积极寻找不同的观点，了解什么是正确的。我们的调查显示，在过去的一年里，领导者在与团队沟通方面做得相当好。反映护理(同情;评估;调整;和执行力)，70%的人同情他们的团队成员，并考虑他们的个人关切。然而，只有57%的领导人能够清楚地沟通并邀请共同反思——我们期待这是一个改进的机会。
经历了一年前所未有的挑战后，现在是人力资源主管停下来反思的时候了。一位领导人表示:“我们需要弄清楚过去一年哪些措施起了作用。”“我们有哪些值得借鉴的经验呢?”差距在哪里，如何填补?在团队层面上，在新冠疫情后的世界里，团队动态需要是什么样子的?”
展望未来，大多数人力资源主管认为他们最大的关注点之一是关心员工的福利和心理健康。他们告诉亿康先达，接下来是建立新的混合工作方式，比如远程工作和灵活的工作时间。
在个人层面上，对人力资源主管来说，重新思考员工体验将非常重要，使竞争和留住最好的人才更加以人为本，并让他们参与创建他们想要的组织。
人力资源主管需要在新常态的背景下重新思考团队动态，在鼓励团队学习和反思的同时重建信任水平。
在组织层面上，人力资源的前瞻性功能将继续是最重要的，因为人力资源领导者需要增加他们组织的适应性。一位人力资源主管表示:“尽管我们在招聘人才，但让人才与公司的目标和使命保持一致的感觉比以往任何时候都更加重要。”
最后，另一位高管表示，要成为一家真正具有适应性的组织，将包括“审视推动我们前进的当前文化和价值观，以及我们如何培养人才”。
总之，在过去的一年里，人力资源管理者经历了巨大的挑战。然而，随着组织和个人适应新常态，未来的一年将需要新的韧性。人力资源领导需要机智、有创造力和适应能力，因为他们会向高层领导透露他们可能不会注意到的事情，比如不断升级的员工压力。
到目前为止，人力资源主管在大流行疫情中发挥了极其重要的作用。他们现在有机会帮助他们的领导人和他们的组织培养必要的适应力，以继续成功地应对未来的未知挑战。
