4月23日(星期四)，亿康先达休斯顿办公室邀请了25名高级人力资源主管，在COVID-19大流行期间反思他们的业务现状，并就如何规划未来相互交流想法。以下主题最能引起共鸣:
一切都在重新考虑之中。“我们说我们想回到办公室。然而，过去我们看重的是办公室里的社交互动;“一对一的会议，和某人喝咖啡叙叙旧，”一位高管说。鉴于持续保持社交距离的需要，许多这种面对面的互动将不得不减少。因此，我们需要仔细考虑让人们重新回到办公室的理由，并在这一做法的复杂性、担忧和权衡之间取得平衡。”
大多数组织都在考虑分阶段的方法，优先考虑哪些职位最能从面对面接触中受益。一位高管计划一开始只让20%的总部员工回来工作。
大规模在家办公比许多人预期的更加无缝。这促使公司考虑在短期内优先安排哪些人回到办公室，以及更灵活或远程工作安排是否会成为某些职位永久的常态。
- 一位高管表示:“我们的高管团队历来相当传统，很难接受远程办公。”“现在他们意识到，员工在家工作也可以相当高效。”
- 另一位高管表示:“技术支持下的远程工作已经取得了成功，特别是在事务性活动方面。”但它是否真的能全职工作还没有定论。对于某些工作和类型的决策，特别是那些可能是复杂的，战略性的，和/或情感负载的，亲自参与仍然是效率的关键。此外，远程员工的长期可持续性以及对文化和凝聚力的影响也存在问题。”
- 一名高管表示:“应对当前危机所需的动态变化，为我们以前所未有的方式质疑其他工作流程打开了大门。”
- 另一个人说:“我们在很短的时间内举行了年度销售发布会，持续了好几天，而不是在拉斯维加斯一般的三天一晚的盛大活动。这种方法获得了大量支持，可能会让我们在未来重新考虑类似的事件。”
- 另一位建筑行业的高管意识到这对他们的业务意味着什么，“我们正在评估商业地产的可能未来，”这位高管说。“如果公司最终占用的办公空间减少，新建筑的建造数量也会减少，这将影响我们对未来建筑业务的看法。”
- 另一位零售机构的负责人说:“我们正在重组我们的销售结构，并考虑如何补偿商店负责人，认真考虑数字和电子商务计划，营销和广告的变化，并意识到我们需要更多精通数字的领导在整个机构。”
员工的健康和安全是最重要的。一位领导说:“在高管团队关注的饼图中，历史上精力被分配到战略和绩效上。现在，人的话题在日常会议和每周会议中占据了同等的权重和时间，而且被视为与其他决策更加相关。”
这场危机揭示了领导人所需的新技能和能力，揭示了潜在的培训和发展需求。
- 一位与会者评论道:“如今，管理远程员工是一项关键技能，要求一些领导者改变思维方式，了解高效的一天是怎样的。”“经理们不能再把他们的一天看作是一系列的会议。他们必须考虑用不同的方式来激发智慧，并发展自己的团队。”
- “在像这次大流行这样的危机期间，你经常会看到人们最好和最坏的一面。我们问过自己，我们是否应该在未来的高管身上寻找一种逆境商?”
激励性薪酬正在审查中。
- “重要的是要坚持到底，并提供一定程度的短期激励，即使没有达到今年预期的水平。”一名高管表示。“我们需要能够激励我们的员工。”
- 另一位表示:“我们正在考虑制定新的、甚至更短期的激励措施。”“我们在问自己，‘一个美好的五月会是什么样子?' '一个好的第三季度?’并考虑按季度而非年度计划设计激励机制。”
- “在一个很难吸引人才的行业，我们也在努力着眼长远，不放过或失去对未来至关重要的入门级人才。”
尽管虚拟互动增加了，但仍有一些地区的联系得到了改善。一位高管表示:“我们的高层领导团队的互动比以往任何时候都要频繁。”“这加深了领导团队之间的关系，建立了更多的个人联系。我们的周五接触点是一个类似欢乐时光的活动，我们一起从一周中解压。人们希望捕捉并延续这种联系。”
危机期间的管理巩固了合作和团队等关键原则-跨越地域和业务部门。一位高管表示:“没有一个人或团队能够在COVID-19、在家工作甚至是我们对油价波动的反应方面做出正确的决定。”“我们被迫进行比以往任何时候都更实质性的合作，并围绕如何共享信息和决策制定协议，以便正式制定新标准。”
这场危机暴露了一些意想不到的新领导人。一名高管表示:“新冠肺炎应对措施让一些业务领域的新星脱颖而出，他们从地方领导人上升到真正显示出成为企业思想者和领导者的能力。”“我们向这些领导者倾斜，利用他们的洞察力，让他们参与规划和应对团队。”
