数字转型是不可阻挡的，在中国尤其如此——中国已经有7亿人使用互联网和社交媒体，每天大约有10万新用户加入。据估计，中国电子商务市场规模超过16万亿元人民币，约占全球电子商务销售额的40%。中国消费者热衷于在线和移动商务，越来越多地依赖聊天应用程序和其他社交媒体来指导他们的购买决策和分享他们的体验。
所有这些都使数字领域成为中国大型互联网公司和充满活力的初创企业的巨大增长领域。然而，这也引发了一场激烈的数字人才争夺战。许多传统公司都在努力争取和留住他们所需的精通技术的专业人士，以推动企业的数字化转型，并提供更好的客户体验。
在此背景下，由白雪梅领导的亿康先达中国人力资源业务部最近召集了约20家在中国运营的大型公司的人力资源负责人，分享了他们对数字化转型人才机遇、挑战和解决方案的看法。与会者既有总部设在当地的跨国企业，也有总部设在外国的跨国公司。
在北京和上海举行的讨论产生了三个主要观点:
1.直接从纯粹的互联网公司招聘人才通常行不通。相反，传统公司应该从更广泛的背景中识别和挖掘高潜力人才，并将他们与公司内部具有正确特征的人才结合起来。
2.也许培养和留住数字人才最重要的因素是组织文化。公司及其领导者应该有意识地建立鼓励实验和学习、速度和适应性的文化。
3.虽然数字化对企业如何服务客户和与客户互动有着深远的影响，但内部转型同样至关重要。先锋企业正在利用数字化技术，使人力资源和研发等流程变得更快、更个性化，从而使千禧一代更容易茁壮成长。
在哪里招聘?避免纯粹的互联网，多想想潜力
中国的大型互联网公司正享受着快速增长，它们既有现金，也有意愿在薪酬方面投入巨资。与他们直接竞争人才往往会让人失望，正如我们活动的参与者所证明的那样。一些传统公司的人力资源主管曾从纯粹的互联网公司招聘人才，结果发现这些新员工几个月后就回到了以科技为中心的公司:一家公司的数字团队年营业额达40%。中国充满活力的数字创业生态系统——得到了大型互联网公司和政府的支持——是争夺人才的激烈竞争的进一步来源。
在这种充满挑战的背景下，推动数字化转型的主流公司应该非常明确哪些数字角色对他们来说最重要，然后广泛考虑如何以及从哪里寻找人才来填补这些角色。
亿康先达数字化业务全球负责人Natascha Jacobovits-van Boetzelaer强调，定义数字化对组织的意义至关重要，这反过来又会影响招聘的具体角色以及每个角色的要求。例如，电子商务领导者或数字营销角色与首席数字官的概况不同。然后，公司需要了解每个角色的成功是什么样子的，并定义衡量成功的指标，比如网站流量、客户转化率和点击购买影响力。
她还认为，为了有效地评估数字人才，公司需要学习新的术语，并调整三个评估“镜头”的相对重要性——经验、能力和潜力(表1)。尽管传统的评估强调候选人的经验，但公司评估数字人才应该更加重视“潜力”镜头——因为他们正在寻找在一个很大程度上仍然未知的领域取得成功的人。具体来说，公司应该寻找那些在好奇心和洞察力方面突出的候选人。
在能力方面，公司应该专注于那些与数字角色运营最相关的能力。要寻找的关键能力是客户导向——以客户为中心是数字化转型成功的关键——以及战略导向。协作和影响力也很关键:在传统公司，数字人才必须不断向同事解释并激励数字化转型。
场景1:
评估数字人才
为了评估数字人才，我们需要学习新的术语，并调整我们三个评估镜头的相对重要性
我们活动的参与者之一，一家欧洲跨国公司的中国区人力资源主管，讲述了他们如何使用基于潜力的评估来确定“首席颠覆官”角色的合适内部候选人。尽管她没有深厚的数字专业知识，但她有丰富的商业经验，学习能力强，善于以非正式的合作方式与人打交道。
公司还需要重塑其长期人才管道，以确保他们在组织内部拥有正确的能力、特征(潜力)、技能和特征的领导力广度对话，以维持未来的数字增长和创新。这意味着，在招聘入门级员工时，公司需要扩大招聘标准，让背景和视角更加多样化，而不是简单地关注传统招聘学校和学科的应届毕业生。
建立培养数字人才和创新的文化
一旦你确定了合适的人才来推动你的数字化转型，你如何确保他们有动力创新、表现，并在你的公司中长期留在你的公司?
参加我们活动的一些公司已经尝试了薪酬结构，旨在奖励那些在推出和扩大新平台等方面取得短期成功的数字人才。但人们普遍认为，仅在薪酬方面几乎不可能与纯粹的互联网公司竞争。相反，留住和激励新一代人才的关键不在财务方面。用一位与会者的话来说，“这完全是文化的问题”。
在传统的线下企业中，塑造一种与数字时代相关的文化并非易事。它需要高度的以客户为中心、实验、合作、不断学习和愿意“快速失败”。其中一位参与者是一家全球金融服务公司的中国人力资源主管，他谈到了他们如何在业务中培养这种“实验精神”，并摆脱“我们无所不知”的假设。他们鼓励数字人才质疑和辩论公司的商业模式和核心产品——例如，询问未来是否会存在信用卡。该公司还与纯技术公司建立了密切的合作关系，并使其自身的数字人才能够与这些合作伙伴共同创作。
对于高级领导层来说，要实现和维持这种文化转变，需要有学习的意愿，并真正致力于在这种学习中采取行动:正如一位与会者所说:“行为改变需要从高管开始。”另一位与会者表示赞同:“高层领导必须致力于数字化，然后明显地采用数字化思维模式来影响组织中的其他人。”数字人才在建设这种新文化方面也发挥着关键作用。如果给他们空间去尝试创新的想法，犯错误，向客户和同事学习，他们将成为组织其他成员的榜样。
我们活动的几位参与者报告说，改变组织文化的努力已经在留住人才和激励人才方面取得了成效。例如，一家欧洲汽车公司的中国人力资源主管表示，几位离开加入纯科技公司的数字明星已经回到了汽车行业，因为员工和品牌价值之间有强烈的情感联系。用她的话来说:
“作为一家传统公司，我们很难在很多方面与互联网公司或初创公司竞争。所以我的建议是，在你的文化和品牌中“保持真实的自我”。那些认同贵公司价值观的人才会留在你身边。”
其他几位与会者指出，对于新一代人才来说，在大型传统组织中担任数字职位是一个在更大范围内产生影响的机会。在与数字人才的沟通中，企业应该强调其组织的文化和价值观，以及“改变世界”的机会。用一位参与者的话来说:“数字人才希望做一些具体的、有社会意义的事情。这实际上可以让传统行业更容易雇用他们。”
利用数字化来改变内部流程——包括人力资源
数字人才在一个快速、灵活、开放和创新的环境中茁壮成长，没有什么比被困在老式的公司官僚作风中更有可能削弱他们的动力了。这意味着数字化转型必须每天通过公司的内部流程来实现和体验，这对许多组织来说也需要根本性的转变。
我们活动的参与者分享了一些令人兴奋的例子，说明他们如何利用数字工具和思维模式来重塑人才、人力资源和研发系统。正如一位人力资源主管报告的那样:
“在我们公司，我们鼓励数字创新。例如，我们最近将人力资源部门的一名研究人员评为“创新冠军”，因为他开发了一种基于关键词分析简历的工具，以提高候选人入围的质量和效率。现在，我们正在考虑如何将其他关键的人力资源活动和流程数字化，比如我们对领导潜力的评估。”
另一家公司借鉴了全球科技领导者的最佳实践，采用了一种创新的方式来分配人力资源任务:他们把每项任务都放在网上“拍卖”。人力资源部门的同事会竞标招聘等任务，而整个企业的项目团队会为此提供一个他们可以支付的“价格”——这导致更复杂的任务获得溢价。正如该公司的人力资源主管所报告的那样:“通过采用这种拍卖机制，人力资源同事可以选择能够激励他们的任务——他们不再只是从团队领导那里接过任务。因此，我们看到所有权、问责制和生产率都有了真正的改善。”
其他内部流程也在进行类似的创新。例如，一家汽车公司将其研发团队与一家领先的社交媒体公司合作，畅想中国自动驾驶汽车的未来。与此同时，该公司的营销部门正与聊天应用密切合作，以推广该公司的品牌。
数字化正在颠覆市场和商业模式，并引发了一场前所未有的人才争夺战。正如中国的人力资源主管们欣然承认的那样，领导型公司传统对话的数字化转型可能是一场斗争。然而，这些实践者中的许多人正在推动巨大的创新，因为他们想象新的方法，鼓起勇气去实验、失败、学习和改变。他们正在为自己的公司、客户和同事塑造未来。
亿康先达的职责是帮助我们的客户明确其数字化转型的目标和愿景，引导他们获得(内部和外部)最优秀的人才，并帮助他们在组织中发展创新文化。
