甚至在2019冠状病毒病肆虐全球之前，消费品供应链就已处于转型之中，随着数字化的发展，需要努力表现出弹性和敏捷性。随着危机对经济、医疗保健系统和社会规范的破坏，这些趋势只会加速，对消费品公司及其供应链运作产生巨大的、可能是持久的影响。
在危机期间，我们与许多全球供应链领导者进行了交谈。我们了解到的是，虽然变化的速度加快了(例如，在创新和本地化方面的投资)，但优先事项似乎并没有大规模转移。然而，2019冠状病毒病强调的是，供应链领导者更需要调整他们的组织文化、领导风格以及如何招聘和培养供应链人才。
2019冠状病毒病前供应链趋势
甚至在2019冠状病毒病危机之前，消费品公司就被迫转型其供应链操作，以满足不断变化、复杂和竞争环境下的客户需求。公司需要快速、高效地将产品推向市场，再加上不断上升的客户期望和数字革命，使供应链成为公司战略的中心。
亿康先达于2020年发布的一项针对103家全球供应链领导者的调查显示，在成本效益上满足客户预期是快消品行业供应链和运营领导者的首要目标。因此，跨国公司将资源投入到紧密整合的全球网络和非常精益的运营模式中。尽管消费者需求的变化增加了全球供应链的复杂性，要求它们同时具有时间关键性、灵活性和动态性，但这种情况还是发生了。
不出所料，在我们的调查和最近与供应链领导者的多次对话中发现的最大外部挑战是不断增加的成本压力和全球经济的不确定性。同样重要的是确定的主要内部挑战:人才短缺和组织文化，强调需要不同类型的供应链领导和人才发展，以应对不确定性和模糊性。一家欧洲非食品零售商的首席供应链官表示:“领导层的变化造成了一种文化转变，从等级森严、指令式的风格，到人们想要更多自由、目标和归属感。这是非常具有挑战性的。”
COVID-19的影响
新冠肺炎疫情进一步增加了供应链的压力，并显示出其脆弱性。纯粹为低成本和最小库存而设计的网络构成了主要风险，而且不太可能满足未来消费者的需求，因为客户期望更短的交货时间和更高的产品可用性。尽管该行业的颠覆性落后于媒体、电信和零售等其他消费细分领域，但我们认为，2019冠状病毒病疫情后，它将以以下方式进一步加速:
- 消费者的接受度和消费行为正在向一个消费者将更多地在网上购物的世界转变。因此，我们预计“技术掌握”将在社交商务、直接面向消费者、智能包装等方面发挥关键作用。
- 规模回归:在许多老牌全球企业经历了10年的低营收增长之后，规模优势现在正在回归，因为规模较小的企业正面临现金短缺、业务范围缩小、供应链相互依赖和零售商关系等挑战。
- 加速创新和关注增长:长期以来人们认为的阻碍变革的障碍已经被消除，为一波创新浪潮提供了机会，同时继续平衡前期投资和保留现金。
- 供应链转型:为了应对供应链的中断，企业将需要重塑和重新定位他们的供应链和目标，更多地关注健壮性和弹性，而不是全球采购、低成本和高服务。
对供应链领导、组织和人才的影响
在不稳定的供应链中，当意外事件使数学模型无法使用时，人为因素变得尤为重要。人类需要技术来支持他们的决策，但在不确定时期的决策不能留给技术。尽管拥有成本管理和提高运营效率的能力无疑仍是任何消费品供应链组织的核心，但COVID-19加快了利用技术、创建更灵活和更有弹性供应链的需求。
这要从高层定下基调开始。新冠肺炎疫情后，供应链领导者将有望成为更出色的企业领导者，实现更好的跨职能对接，拥有更强的能力将供应链目标与公司整体价值主张联系起来，并确保其组织足够灵活和敏捷，以应对不断变化的市场需求。
除了供应链领导者之外，消费品公司还必须招募和培养能够在一个不确定和技术驱动的世界中创建和领导供应链的人才。COVID-19之前的全球人才争夺战将继续:企业必须开始更积极和创造性地思考培养合适的人才和领导力。重点关注的领域包括:
- 招聘更多“非传统的”供应链背景(专注于潜在的与过去的经验相比)，将弹性作为关键特征。一家跨国食品公司负责供应链的高级副总裁说:“让一个组织更具创新性的关键是多样性。不过，你需要找到共同点，赢得人们的心。”
- 改善协作团队合作将比以往任何时候都更加重要，这意味着制定正确的目标，同时培训人们成为团队合作者，并雇用能够跨职能工作的新员工，充分利用远程工作的机会。雷竞技下载官方版
- 构建一个文化它拥抱变革和创新。它是关于“感知和反应”，并使组织能够自我管理，而不是自上而下的管理和设定目标。“解除控制是非常困难的，”一家消费电子公司的制造高级副总裁说。“但你会发现人们在以非常快的速度学习和发展自己和公司。”
