1月是对未来一年的大想法和宏伟计划的高峰期。这是一个为成功奠定基础的时候，以确保你对这一年的愿景成为现实。对许多公司来说，一件可能需要审查的事情是产品功能与-à-vis公司战略的作用和一致性。
产品通常是如何最好地调整组织的核心，因为产品位于市场上的可能性和可行性的交汇处。但是product几乎不是一个设置并忘记它的函数。它必须进行调整和塑造，以确保它在内部、公司流程和外部以及更广泛的市场趋势上保持一致。它需要定期回顾，在新年伊始尤为重要。
为了测试你的产品功能，确保它能适应来年的需求，考虑以下问题:
我们是否有正确的产品领导?
我们最近与一家零售商合作，该零售商的业务已经显著地从面对面业务转向网络业务，从70/30的产品和服务到90/10的混合业务。结果是，当“未来”已经到来的时候，他们最初的产品负责人(零售数字专家)过于专注于转型。在审查了其产品领导之后，该组织决定需要一个数字原生电子商务产品领导来实现下一阶段的增长。这种情况可能在许多组织中都是真实的。在过去的一年里，组织可能已经将他们提供的服务从服务转移到产品，或者从B2C转移到B2B(两者的混合)，或者从单一产品转移到多个产品组合。无论发生什么变化，重要的是要了解与前几年相比产品提供的当前状态。改变了什么?这是否意味着领导力也必须进化?
产品和工程是否一致?
没有两个技术组织是完全相同的。无论你的产品和工程汇报给一个领导，还是他们是两个独立的组织，重要的是要有一致性。每个组织的自主权都是很重要的，应该促进足够的创造性的磨砺，以提高整体产品。然而，随着公司规模的扩大，高层领导往往会考虑进一步的增长和商业化。这些高层领导可能与技术组织的核心需求脱节，也可能不具备担任仲裁者的技术资质。现实情况是，技术在变得更加技术化的同时，也变得更加商品化，这意味着这两种功能的权重以及它们如何协调工作是不断变化的。雷竞技下载官方版检查这两个关键职能是否有正确的流程和领导来共同创建。雷竞技下载官方版
产品和公司战略是否一致?
实现组织的企业战略需求，同时从产品角度保持对用户需求的敏捷性的压力有时是不一致的。一个可行的产品是早期组织的基础，客户和用户需求的迭代性质和对产品的更新通常作为战略的中心阶段。随着产品的成熟，GTM战略的压力出现了。客户发现自己处于不断构建、迭代和发布更新的竞赛中。客户在退后一步分析市场的同时，也分享了保持敏捷的紧张感。雇佣一个同时向CSO和CPO报告的产品战略领导者是确保一致性和推动创新的有价值的方法。
高层是否能看到产品路线图?
通常情况下，随着组织规模的迅速扩大，产品功能会进入反应模式。然而，这是一年中的一个好时机，可以后退一步，确保所有的C-suite不仅对产品路线图有可视性，而且对产品路线图也有流畅性。帮助扩大产品功能的产品领导者通常是通过组织团队、建设团队和运行迭代的产品周期来获得最大的动力——他们可能会发现，在规划道路和让高管参与过程的持续努力中，自己的动力更少。我们最近与一家软件公司合作，该公司拥有产品和工程功能的组合，但随着组织规模的扩大和产品找到了市场稳定性，C-suite意识到他们对路线图的可见性很小。对于下一阶段的增长，他们需要的不仅仅是一个构建者，而是一个能够帮助与高管层建立联系并建立透明和协作的产品流程的代理产品领导者。
产品有能力将一个组织推向新的市场和新的成功水平。但是，只有从组织设计、范围和人才的角度出发，它才能成功。产品功能可以是转型增长和保持竞争优势的关键。新年的调整将有助于确保它准备好实现它的承诺。
