科技“补药”

产业创新是企业和社会可持续发展的关键。在单个公司层面，在产品设计方式和公司运营方式中融入不同的科学专业知识，是捍卫高于平均水平的营收和利润率增长目标的关键。在宏观层面上，目前碳排放、环境恶化和向循环经济的转变趋势令人沮丧，如果世界要看到当前轨迹的阶段性变化，创新将发挥关键作用。

我们有理由感到乐观，也有理由感到担忧。从积极的方面来看，人们普遍认同正确创新的重要性。在亿康先达(Egon Zehnder)最近的一项调查中，高管们说他们担心的话题中，可持续发展(创新所开启的领域)和创新本身分别排在第一和第三位。另一方面，对于“好是什么样子”的看法存在着令人担忧的不一致，创新并没有以应有的方式出现在行政会议和董事会的议程上。

为了获得第一手信息，我们采访了多位该领域的专家，包括来自全球技术密集型工业公司的多位现任和前任董事长、首席执行官和首席技术(研发)/创新官。我们将这些采访与全球100多家工业公司的数据分析结合起来，以发现趋势和进一步的探索途径。

出现了一些明确的主题:

医生命令吗?

我们的分析显示，接近50%的首席创新官(在本文档中称为cto，虽然有几个头衔很流行)有博士学位，如果你把相关公司的核心科学背景包括在内，这个数字将超过90%。然而，你真的需要一个博士学位来有效地履行CTO的职责吗?或者这已经成为了传统的智慧?

我们采访过的一位高级前CTO坚信博士学位是必要的。“如果你得不到技术，你就没有机会，”这位前首席技术官说。如果没有个人的科学信誉，在研发界和商业领袖之间建立信誉似乎是一项艰巨的任务。“损益主管通常不会成为出色的首席技术官，反之亦然。”另一位领导人说。

领导人还强调了投资创新管理作为一种功能技能的重要性。很多时候，有抱负的首席技术官被从专注于研发的岗位调到业务岗位，以帮助他们获得商业技能。除非这是基于个人的个人偏好，即想要从研发领导职位过渡，否则这可能是一个充满风险的22条军规的情况，特别是如果是长期的。

研发人才可能装备不良，性情上或由于缺乏开发支持，无法在更专注于商业的角色中日常的激烈竞争中茁壮成长，当他们回到CTO职能时，他们可能已经在研发社区中失去了相关性和可信度。另一种选择是支持研发领导者在研发功能中融入商业纪律，而不是让他们在非研发相关的职位上太长时间脱离该功能。另一种似乎很有效的方法是在公司和业务部门之间轮换研发负责人，以帮助他们理解长期战略(公司)和商业(BU)研发的必要性。

在我们的采访中还出现了另一个人才管理的悖论——在你的研发生涯早期服务于你的技能(例如，成为一名“摇滚明星”科学家)在成为首席技术官的上层阶梯中显著地变得不那么重要了，在CTO的上层阶梯中，具有协作能力和影响力、团队领导能力和商业能力的可信科学家似乎总是更受青睐。“不幸的是，最具创造力和创新力的科学家很少能成为最好的首席技术官。”我们采访的大多数专家都说。这意味着，企业对其CTO人才管道的思考方式需要有细微差别，人才管理模式需要适应这一点。有人认为，企业可能在人才输送的稳健性和多样性方面遇到了困难:超过50%的受访cto年龄在55岁以上。种族多样性占CTO人口的9%，性别多样性略高，为13%。

良心的守护者?

首席技术官是公司“创新良心”的核心，这一概念在采访中反复出现。一位高管表示:“在面临技术差距和威胁时，首席技术官(CTO)应该是公司的守护者。”“研发支出不是一项权利;这是一个特权,”另一个说。最优秀的首席技术官会影响公司做出正确的长期技术投资，并鼓励高层领导超越季度和年度业务计划目标的思考。“当我看到我的公司把研发投入作为一种营销工具时，我不寒而栗。”另一个高管表示。在接受调查的公司中，近50%的公司在其主网站上大力宣扬创新，近50%的公司在执行委员会中设有首席技术官(CTO)这一特殊职位——然而，这些公司往往不是同一家公司。

尽管“如果你在研发中不冒险，你就不会真正创新”这句格言在大多数情况下是正确的，但首席技术官们需要赢得这一权利。首席技术官需要终止那些没有发挥作用或不太可能实现其商业承诺的研发计划和“宠物项目”。如果首席技术官能做到这一点，而不会受到紧张的首席执行官的压力，他们似乎是最受尊敬的人，当他们确实要求研发主导的冒险时，他们的声音更有可能被听到。

我们发现的另一个有趣的发现是，尽管研发效率和有效性指标被广泛使用，技术优势的丧失通常很难识别，而且很难恢复过来。从实验室到商业成熟的研发周期和交货期的性质意味着，技术功能和创新渠道的健康状况往往与企业当前的财务业绩不同步。从“活在过去的荣耀里”到“躺在过去的荣誉上”再到“暴风雨前的平静”，这是一个危险的斜坡。一个伟大的CTO需要预见到矛盾，并且在情况需要时勇敢地与管理意见的潮流和度量标准和财务现实的建议相对抗。

拥有成为公司关键良心守护者的宏伟抱负，自然会对组织结构产生影响。在执行委员会中没有首席技术官的公司似乎对此有些尴尬。我们没有发现任何证据表明，在首席执行官和非研发高管中，有强烈的信念认为，该角色不应该是执行委员会的角色。执行委员会的遗漏似乎遵循了“我们还没有找到合适的人才或合适的结构”或“我们正在考虑在未来几年做这件事”的模式。在接受调查的公司中，约40%的公司执行委员会中没有研发部门的代表，15%的公司在执行委员会以下的级别中没有专注于研发的高级领导。在董事会层面，近40%的公司至少有一名董事会成员具有创新/研发方面的背景/信誉。

是“预算”还是“捏造”

虽然说首席技术官喜欢讨论预算可能有些牵强，但对于最好的首席技术官来说，预算并不是禁忌。然而，所有权和责任需要明确定义，但通常没有。来自我们专家的压倒性建议是，CTO职能所承担的所有重要举措都需要来自业务的明确支持，以创建业务所有权和商业纪律。

此外，cto通常不负责市场评估或业务发展，这是有充分理由的。一个人可能会失去远见，混淆责任，可能缺乏商业评估和商业发展技能，使其获得成功。

“要小心令人兴奋的技术陷阱，除非你有能力将其商业化。”这是一位前首席技术官的至理名言。

“如果一个重大的计划没有明确的商业赞助商，那就扼杀它。”又是一个有战争伤疤的人给我的建议。

优秀的首席技术官会避免“不是这里发明的”综合症，能够冷静地决定是在内部建设相关技术能力还是从外部采购它们是有意义的。与外部机构建立战略伙伴关系以分担风险，例如与大学或合资伙伴(如果有商业案例的话)，通常是提高生产率的好主意。它还有一个额外的好处，就是向外界展示你最好的科学和技术人才，以及发现和吸引最优秀的头脑，并将他们招募到你的公司。

cto还在技术尽职调查中发挥领导作用，包括内部和外部的尽职调查，但最佳实践要求在明确的业务单元预算所有者的情况下完成这一工作。同样，让首席技术官与战略和并购主管建立密切而富有成效的关系是至关重要的——如果情况并非如此，你的研发路线图感觉与战略计划和并购议程不同步，就应该拉响警报。

从实验室到工厂

优秀的首席技术官会在创新的几个主要方面增加价值:产品创新(为公司带来新的收入来源);流程创新(应用技术干预来重新思考公司的成本结构和运营模式);应用程序开发创新(使技术适合客户采用的最后一英里)是最常见的。

欠发达的创新生态系统似乎不成比例地面向产品创新，在较小的程度上，应用程序开发可能会把价值留在桌面上，除非这些其他方面在公司的其他地方得到充分处理。最优秀的研发人员有时似乎专注于最复杂的问题，而不是最重要的机会。

研发人才库的管理是至关重要的，特别是在矩阵结构中，研发团队和技术服务团队与业务部门共同拥有，可能没有直接向CTO报告的部门。首席技术官必须是最后一道防线确保每个人都以客户为中心，科学不会从科学家那里消失。

我们将敦促每一个声称创新是或接近其议程的首要任务的组织，对他们的“创新健康状况”进行评估。我们特别鼓励从执行委员会回音室之外寻求独立的投入(例如，至少从中层管理人员中进行抽样调查)。

亿康先达相信，在一个健康的创新生态系统的领导下，由一位优秀的CTO领导的雄心勃勃的创新议程，可以为公司创造奇迹，并对更广泛的社会话题产生非常有益的连锁效应，包括气候变化和向循环经济的转变。然而，我们也相信，如果没有有意的行动和选择，这将不会发生。避免说出来的诱惑“但我们是不同的。”因为反过来，对公司和我们的星球的长期生存能力可能是灾难性的。企业界并不缺少已经或即将错过创新机会的公司的案例研究，而且这个世界耗尽时间和耐心的速度可能比企业意识到的要快。

关于作者

Satyajeet Thakur，总部位于伦敦，活跃于亿康先达的工业实践。他对工业公司的研发议程充满热情，并共同领导我们的欧洲能源和清洁技术实践。

作者要感谢高度多样化的国际高级领导人和主题问题专家的宝贵观点，其中主要包括Cynthia Arnold, Rowena Sellens, Ganesh Kailasam, Just Jansz和Nick Challoner。