人力资源主管:转变自己，转变职能

在过去的几年里，在许多方面都强调了人力资源领导者及其职能的至关重要性。随着各行各业的企业适应广泛的变革管理计划和数字化转型，人力资源的任务是除了提供该领域的新兴创新之外，还要坚持传统的职责。对于负责发展组织的人力资源领导者来说，有效的、可持续的变革只能从个人和职能层面的变革之旅中产生。

最近，我们采访了全球60多名首席人力资源官(chro)和300多名高级人力资源领导者，探讨了人力资源领导者和职能的双重发展历程。对话的重点是这一角色的复杂性，包括COVID-19的影响，实现转型需要什么，重新定义运营模式，以及未来的人力资源主管可能是什么样子。以下是我们的主要发现。

人力资源领导者的工作变得越来越重要、具有挑战性和复杂。人力资源的经典和基本期望——人才管理、团队发展、绩效管理、组织设计等等——仍然存在，但现在履行这些职责所需的技能更加多样化了。总而言之，我们不断变化的世界要求人力资源领导者适应、学习新技能、发展新能力。

一个主要的重点领域是数字化，这是从技术进步中出现的，包括数字化学习以及对组织管理和效率的日益关注。这一转变强调了人力资源人才需要具备驾驭各种复杂数字解决方案的能力。

多元化、公平和包容(DE&I)也占据了中心舞台，需要人力资源部门自己的一套创新。随着各种社会运动成为公众关注的焦点，而疫情进一步加剧了某些不平等现象，这将继续成为企业的主要优先事项。

人力资源将在这里发挥关键作用，创新也涉及整个高管层和董事会。也许关键在于，将DE&I重新定义为一个不需要打勾的框，而更多地是基于在日益增强的社会意识环境中实现可持续增长的愿望的最佳实践。

企业也越来越关注员工的心理健康，这在很大程度上体现在COVID-19带来的状况上。随着疫情的持续，焦虑和恐惧自然加剧，倦怠感也随之加剧。在过去18个月里，随着工作和家庭之间的界限越来越模糊，许多远程员工工作得更努力、时间也更长。心理健康将需要成为下一代人力资源领导者的一个严肃的优先事项。“它也可能成为下一个无声的流行病，”一家著名跨国公司的一位领导人分享道。

此外，人们期望CHRO成为一个更引人注目的公众人物，从在社交媒体上吸引员工到与媒体互动。一位人力资源主管指出:“这是声誉管理的一个组成部分——公司现在被期望在外部问题上有发言权。”CHRO能见度的增加也延伸到董事会。人力资源总监不仅要出席薪酬委员会会议。他们向董事会全体成员介绍了人才管理、文化变革和可持续性。随着外界对这些问题的高度关注，董事会成员开始向他们的首席信息官寻求指导和意见。

最后，人力资源领导者预计将在实现文化转型方面发挥更突出的作用，这通常与新的高级领导的任命、业务战略的变化或业务发展收购相一致。虽然人力资源职能不“拥有”文化，但它可以为CEO和执行委员会如何随着时间的推移影响公司文化提供一个战略框架，特别是通过人员战略——提拔谁、奖励什么、发展领导行为，以及选择组织设计的决策权。此外，关于参与渠道、工作实践和工作环境的政策决策都塑造了一个组织的文化，而人力资源职能往往是其中的中心。

然而，尽管对人力资源领导者和职能本身提出了所有的要求，但在组织的需求和愿意在人力资源开发上投资多少之间仍然存在差距。但是，要让领导人有效地发挥这些不断扩大的作用，就必须将资源专门用于培养和承认人权工作者本身是领导者。反思过去18个月人力资源领导者不得不应对的挑战和大量快速转型，大流行可能成为人力资源领导者和该职能恢复活力的催化剂。

虽然转型和技术往往是同义词，但更重要的是人的因素，领导者越来越注重以一种赋予员工权力的方式实施数字解决方案。

从远程招聘和入职，到虚拟培训，再到通过新系统支持远程和混合工作，所有这些都需要以人为核心来考虑。一家跨国公司的人力资源主管说:“很多技术都是为了实现人力资源功能，我们需要走得更远——让我们忘记实现功能，(专注于)使人能够实现。”

有点矛盾的是，通过采用新兴的数字技术，扩大人力资源功能中的人力成分可能会实现。人力资源领导者和人才现在需要的是与技术培养一种健康的关系，并明白它的目标是增强人的功能，而不仅仅是取代或淘汰他们。雷竞技下载官方版最终，这些工具只有在理解功能以及如何在独特目标的上下文中利用它的人指示它们时才有效。由于新技术的潜在应用非常广泛，而且还在不断扩大，人力资源领导者需要留住和获取兼具脑力和好奇心的人才，以掌握和适应各种数字解决方案和虚拟环境。他们还必须将技术炒作与实施人力资源战略的实际需要分开。

人力资源领导者不再寻找管理孤立项目的专家，他们越来越感兴趣的是高度积极、智力可塑性强的通才，他们能够驾驭各种技术，并根据需要承担不同的角色。

与我们交谈过的大多数领导者都认为，人力资源职能在数字化转型中落后于曲线，现在是时候开始尽可能地迎头赶上了。除了获取新技术外，这还意味着培养一个环境，使现有和潜在的人才能够不断成长和发展新的技能，因为人力资源职能不可避免地会随着时间的推移而发展。这可能需要人力资源和技术团队之间进行更多的合作，或者企业通常会采取更全面的方法，在组织内所有职能部门应用数字解决方案。雷竞技下载官方版

随着人力资源职能的转变，以反映社会和工作场所的演变性质，卓越中心和人力资源中心的传统运营模式对一些组织来说正逐渐变得不那么有效。一家电信公司的人力资源主管说:“我不确定这种模式是否足够灵活，适合当今世界，所以我认为我们将看到这种模式的演变，更以员工的旅程为中心。”

首先，该模型的筒仓结构与日益强调的连通性、公司文化和员工体验背道而驰。现在，企业比以往任何时候都更需要高效、全面的人力资源团队，而不是那些由孤立的专家组成的团队，实现这一目标的主要障碍之一与传统模式中角色的分配方式有关。

例如，由于该领域预期的变化，特别是在2019冠状病毒病的影响下，hrbp的作用变得非常复杂。因为远程和混合工作安排几乎是全新的，至少在今天所见证的规模上是如此，没有真正合格的专家来应对可能出现的各种挑战。在不是所有员工都回到办公室的情况下，hrbp如何继续确保员工感到积极、相互联系，并朝着持续发展的方向发展呢?正如一家跨国公司的领导者所指出的，“他们需要大量的创新来取代在大厅里走动。”

对许多人来说，这引发了更大的问题，即HRBP整体角色的未来，以及新运营模式的全面采用。当然，这并不像完全抛弃旧模式那么简单，因为对创新的需求并没有否定保留关键流程的必要性，也没有促进对经典期望的蔑视。

许多领导者认为，关键在于变得更加敏捷和适应变化，在个人和组织层面培养和调动灵活性。一些组织正在尝试新的、更流动的结构，专注于以员工旅程为中心的“重要时刻”。

当今对人力资源专家的要求之所以如此不同，是因为没有一种适用于所有人的模式来解决这些问题。这不仅导致了新角色的出现，也导致了整个部门的出现。在“公司文化”和“员工技能提升”的保护伞下，可能会出现新的团队，因为需要优化员工体验，以及人力资源运营的新能力，通过增强技术能力来帮助组织在业务方面。

这里的关键是，通用的最佳实践并不像过去那样可靠。为了实现有效的变革，人力资源领导者将不得不放大他们自己企业的文化，围绕与他们独特的业务战略、目标和能力相关的解决方案来调整他们的运营。

鉴于这一角色的复杂性和不断变化的要求，我们如何培养下一代的chro来迎接这些挑战并成功领导?其中一部分是工作所需的技术技能，第二部分是个人特质——谦逊、正确的判断、勇气、决心、敏捷、好奇心——第三部分是更广泛的领导能力，比如制定战略、协同影响和推动变革。一位人力资源主管表示:“我希望我的团队具备强烈的好奇心。”“长期的危机管理让他们越来越内向，我们需要给他们配备一个内部雷达。”

考虑到当今对人力资源人才的要求的多样性，领导的行为和表现在整个组织中得到反映是至关重要的。一个有效的领导者的行为需要成为他们才能的可靠参照点，无论是在日常运营中自信的表现，还是在危机管理中以力量和灵活性度过难得的时刻。这是关于能够通过行动来证明承诺，而不仅仅是言语，还有重要的工作要做，不仅在职业层面，而且在身份层面。

这对今天的人权工作者来说尤其如此。领导者需要精通管理员工经验和业务期望。他们需要在人力资源人才的传统形象的基础上，在技能组合方面重新强调灵活性;好奇心和决心，当涉及到人的因素。

为了确保他们成功，可能需要对chro进行更深入的开发。考虑到他们在转型举措、引导技术变革、培养同理心和对心理健康和福祉的看法等方面的核心作用，人权工作者将受益于更集中地投资于他们自己的变革领导力。“我带领自己和我的人力资源领导团队经历了一次个人转型之旅，然后我们才能帮助组织转变其文化和商业模式。我们以身作则，做我们认为公司其他部门需要做的事情，”一家领先的全球生命科学公司的CHRO说。