在过去十年的大部分时间里，消费品行业(CPG)的增长都来自小公司。因此，几家大型制造商试图采取更像规模较小的竞争对手的做法，比如创建内部孵化器或实施“敏捷”工作流程。
然后，COVID-19来了。大流行的一个主要结果是大型CPG公司的复苏，因为他们再次看到规模的好处．但与此同时，这些大公司被迫以一种真正敏捷的方式更快地运营，不得不改变自己的决策方式、与零售商合作、管理员工和回应消费者的方式。从亿康先达在过去几个月与1000多名CPG行业领导者的对话中，我们了解到他们是如何调整工作流程以度过危机的。例子包括每天的行政领导团队会议，以做出实时决策，更频繁和透明地向员工更新信息，以及供应链变化，如更大的本地化和SKU合理化。以前需要几个月的场景规划和分析才能做出的决定，现在在几周内就能使市场发生变化。与我们交谈过的大多数领导者都为他们的组织表现出的韧性和速度感到无比自豪，许多人告诉我们，他们从未见过他们的团队行动如此迅速。
这种情况会持续下去吗?CPG公司将如何吸取这些教训，在新冠疫情后以不同的方式运营?虽然没有人能预测未来将如何发展，但与我们交谈过的绝大多数领导者都确信，组织的外观和行为将与过去不同。这些领导人正在解决重要问题，其中许多问题没有“正确”答案，例如:
- 我们最近采用的哪些流程和工具对我们和我们的未来愿景有帮助?我们应该停止做什么还是继续做什么?
- 我们准备好快速满足不断变化的消费者需求了吗?与快速发展的客户和渠道格局合作?
- 我们是否能够在需要时扩大或缩小规模?
- 在突然的组织变革和远程工作的兴起中，我们如何保持公司文化的活力?
根据我们的对话，我们相信最优秀的领导者将从这场危机中吸取教训，并根据他们现在的状况，而不是去年的情况，来发展他们的组织如何运作。他们将做决定更快，层数更少。他们将创新有更大的风险偏好和更强的紧迫感。他们会培养一个文化支持组织的使命和价值观。他们会实现a绩效管理支持他们的业务目标和文化抱负的结构。
下面，我们将分享一些主要组织是如何适应和铺设自己的道路度过危机的。
为了应对大流行导致的几乎一夜之间激增六倍的需求，一家著名的中东零售商创建了一个“神经中心”团队，以集中数据采集、洞察和决策。神经中枢向整个组织传递一致的信息，以提供清晰的信息，避免混淆和道听途说。这家零售商还将战略决策与战术决策分开，以便在进行高层变革的同时，仍能在战壕中全速前进。这种一致性使组织的较低级别能够更快地作出响应。这家零售商只花了几天时间，就把一个正在运营的商店变成了一个暗室，以满足越来越多的在线订单。在正常情况下，同样的决定可能需要数月的分析和批准。
一些组织能够识别和快速跟踪产品创新，以快速满足新的消费者需求。早在今年3月，喜力、百威英博、百加得以及许多手工啤酒厂和蒸馏厂都在生产和分销啤酒洗手液．这些公司在个人护理或家庭护理领域都没有竞争对手，洗手液当然也没有出现在他们的五年创新路线图上。然而，当一个清晰而紧迫的消费者(和员工)需求出现时，他们能够迅速抓住机会，这不仅受到商业利益的驱动，也受到为社区和员工做正确事情的愿望的驱动。直觉和行动取代了基础测试和焦点小组。在我们与CPG高管的交谈中，一个常见的说法是他们在几周内就完成了通常需要数月或数年才能完成的任务。
在疫情期间管理员工是一项挑战，但一些公司实际上已经加强了员工的参与度。关键是对组织使命的坚定承诺。Americold Logistics为大量食品制造商管理温度控制的食品供应链。认识到他们在让食品杂货上架方面的重要作用，Americold发起了一项名为“Americold Proud”的内部活动，将他们的工人奉为日常英雄。“为养活我们的社区而自豪”已经成为他们的战斗口号，在这段不确定的时期，公司各个团队的出勤率几乎达到了100%，参与度也在提高。
业绩管理也因新冠疫情发生了转变。2020年的目标已变得无关紧要，预测2021年的目标充其量也是一项挑战。新冠肺炎引发了关于未来绩效管理体系是否应该转型的讨论。管理层应该改为每月目标还是完全取消?是否应该将加薪不成比例地分配给一线员工，而不是高级管理人员?年度绩效增长是一个过时的概念吗?
有几个高管减少或暂时调整自己薪酬的例子保护小时工．我们还看到，一些公司开始探索缩短预算周期，以应对波动，一些公司可能在未来转向季度激励，而不是年度目标。
从细节中退一步．在2019冠状病毒病初期，需要非常迅速地做出选择，高管们经常参与到细节中，以实现快速决策。虽然危机仍然非常真实，但“指挥与控制”决策的必要性已基本过去。领导者们看到了他们的团队是有弹性的，能够在压力下做出艰难的决定。现在是时候摆脱COVID初期需要你关注和采取行动的许多日常细节了。现在就授权给你的团队，让他们负责，以保持他们在过去六个月里发展起来的节奏和紧迫感。
承担风险．“不完美的行动胜过完美的不作为”是一个普遍的愿望，但这通常需要权衡和愿意接受风险。出于必要，在新冠肺炎疫情初期，许多组织拥抱风险并做出了选择速度超过精度．随着经验证据的出现，快速和不完美的行动可以带来积极的结果，我们希望CPG公司将继续愿意接受计算风险。
创造一种紧迫感．为了应对全球大流行，各团队别无选择，只能迅速采取行动。没有危机来激发注意力和强度，领导者可以通过创建其他与公司使命一致的燃烧平台、设定临时截止日期和明确问责制来灌输紧迫感。
清楚地表达你的使命和价值观．随着我们走出危机，你们的团队需要一颗“北极星”来指导决策。每个团队成员都能分享的令人信服的、明确的任务是最好的、最一致的指南针，它能赋予你更大的权力，并最终提高速度。毕竟，真正的“敏捷性”是指拥有一个强大而稳定的核心和骨干，具有高度动态的过程，允许快速响应。在充满不确定性和变化的世界中，遵循使命而不是目标的团队和组织将是最有弹性的。
重新考虑如何识别高潜力员工．我们从许多高管那里听说，危机中出现了意想不到的领导者。(如果你的公司使用传统的九盒工具来评估高潜力的人，这些明星是只出现在你的九盒和八盒中，还是有惊喜?)识别真正的高潜力不仅仅需要历史表现和主观性的潜力评估。需要现代的量化工具来评估和预测未来的潜力，包括确定那些能够在危机期间始终保持高水平表现的人。这些“新”领导人是你在新世界中最好的武器。
在这个充满不确定性和巨大变革的时代，领导人有许多艰难的决定要做。当我们为2021年及以后做准备时，你是回到过去，还是抓住这个机会向前迈进?
我们期待着继续对话。
