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人们很容易忘记，但就在不久之前，宝洁(Procter & Gamble)、玛氏(Mars)、雀巢(Nestle)和联合利华(Unilever)等大型快速消费品公司还被视为培养全球未来领袖的蓝蓝股。从20世纪80年代到本世纪初，这些公司都是校园里最抢手的雇主之一，因为学生们梦想加入这些建立了数十亿美元品牌、获得名人代言、投资培养人才的大型机构。

大型包装消费品公司(CPGs)几乎被普遍认可，因为它们为高潜力的高管提供了经营企业的博士级别教育:严格的顶层和底线管理被成文，成为全公司的最佳实践。但正是这种严格变成了弱点，因为这些大型机构在适应快速变化的消费者需求方面行动迟缓。在线零售的爆炸式增长使敏捷的初创公司能够通过直接与年轻消费者建立联系，绕过实体零售商，抓住利基消费者需求的长尾，与大型CPG公司展开竞争。其结果是:自2013年以来，超过170亿美元的销售额从CPG巨头转移到初创公司，90%的CPG电子商务增长来自这些新的、更小的公司。¹在不到十年的时间里，大型CPG公司的规模优势变成了一种负担。千禧一代不购买“大食品”产品的可能性几乎是婴儿潮一代的四倍。²2018年，小型CPG公司的销售额增长了约5.8%，远高于最大CPG品牌0.9%的增速——这是CPG大品牌市场份额从2015年到2018年下降7.2个百分点趋势的一部分。^3.人才同时流失:在传统上是CPG招聘机器的凯洛格管理学院(Kellogg School of Management)， 2019年只有8%的毕业生进入消费品行业，而2016年这一比例为14%。在沃顿商学院，这一比例为3%，同期为7%。⁴

作为回应，一些老牌公司试图通过复制(有机地或通过收购)初创企业的模式来重拾魔力，同时提高其传统产品组合的质量。然而，这些努力还不足以扭转这一趋势。

然后世界就变了。COVID-19扰乱了我们生活的方方面面，其长期影响每天都在发生变化:城市被封锁、企业关闭、经济收缩以及跨渠道和品类消费模式的转变。但对大多数大型CPG公司来说，这种颠覆在很多方面都是积极的，因为消费者囤积了必需品，增加了家庭食品和饮料的消费。

新兴的CPG公司在现金流限制、缺货(供应链模式脆弱、零售商关注较少)等问题上苦苦挣扎，而大型CPG公司却能够安然度过当前的危机。这些公司利用自己的规模发挥自己的优势:组建危机小组，应对大流行的影响;与零售商合作，确保供应能够满足货架上的需求;随着需求的变化，跨渠道重新配置资源;并根据家庭环境调整广告信息。这些努力使这些大公司能够在危机中响应消费者和零售商最基本的需求:信任。

尽管人们对大品牌的信任度急剧下降，但当他们遇到困难时，大型CPG玩家开始专注于他们最擅长的领域——在零售销售方面的结果是显著的。宝洁在2020年第一季度创下了多年来最大的销售增长，比前一年增长了5%。⁵同样，雀巢公布了近五年来最好的季度销售增长，增长了4.3%。⁶正如联合利华(Unilever)首席执行官艾伦•乔普(Alan joope)最近所说:“这是一个人们需要可信品牌的时代。所以实际上我们最大的，最古老的品牌现在做得很好。在危机中，大品牌、值得信赖的品牌往往表现得很好。”⁷

在2019冠状病毒病危机中的领导作用

领导者和组织如何对新世界做出反应。

如果说历史教会了我们什么的话，那就是自满不是解决问题的办法。大型CPG公司如何在新冠疫情后的世界中建立势头?他们是否像以往一样专注于稳定业务和利用规模?或者，他们是否应该彻底反思自己的商业模式，在其他人之前寻求颠覆?这两个问题的答案都是肯定的。大型cpg需要同时稳定和颠覆自己的商业模式。在亿康先达，我们经常不把这两个极端视为对立的事物，而是将其视为一个发现两个世界中最好的一面的机会。颠覆和稳定不是非此即彼的命题。

在冠状病毒爆发期间，百事公司将规模和快速敏捷性相结合的一个例子是，该公司于2020年5月推出了两个直接面向消费者的网站，允许消费者购买食品和饮料产品，并直接送货上门。为了快速满足消费者不断变化的需求，两个网站从概念到执行都在不到30天的时间内建立起来。⁸

但是，行业领导者如何以可持续的方式利用这种两极分化呢?通过从个人、组织和文化三个层面转变他们的领导模式。

个人:大型CPG公司需要吸引、培养和留住一批在敏捷创业文化中茁壮成长的人才，这种文化具有高度赋权、快速决策和以消费者为中心的特点。成功的公司将是那些能够吸引在另一端成功运营的人才的公司——通常是数字的、精通技术的和有创造力的——并与现有人才交叉培养。由于COVID-19大流行，Airbnb和Uber等几家科技公司不得不裁员，大型cpgs(其规模代表了弹性和安全性)可以吸引大量聪明、懂数字的内部创业者。

组织:企业必须打破数字竖井，这种竖井往往局限于一小群独立于核心业务运营的技术专家或电子商务传道者。相反，大规模数字化将需要协调一致的努力，将这些能力整合到组织的各个层面，特别是在洞察和大数据等领域，这两个领域都是建立消费者亲密关系的关键。此外，由于当前经济低迷时期出现了收购机会，成功的整合将涉及将收购的人员、技能和品牌嵌入现有组织，而不是将它们分离太久，威胁潜在的业务和能力协同效应。当然，并非每次收购都能取得巨大成功，但如果大型cpg采取类似谷歌的“收购”方式进行并购，那么每一次收购都可以作为人才的注入，并在未来数年产生回报。

文化:最后，成功的CPG公司需要积极适应他们的文化，以利用规模和颠覆带来的好处。领导者必须将数字化思维融入到组织文化中，同时发展现有人才的技能和思维模式。为了实现这种转变，大型cpg必须大幅降低流程复杂性并简化决策。他们必须采取大胆的行动，从让领导人在几天内而不是几周内做出重大决定，到彻底取消通常效率低下的主要企业规划流程。创新是cpg需要改变其运营方式的一个主要领域:尽管许多大公司吹嘘自己将新产品的周期缩短了20-30%，但他们看错了基准。在推出突破性创新方面，新兴企业的速度是现有企业的两到三倍。大型cpg显然拥有竞争的规模和资源——他们现在必须将敏捷性融入到他们的文化中。

这并不容易，但积极转变他们的领导模式，利用规模和颠覆性，将使大型cpg公司为可持续增长定位。反过来，赢家将再次像磁铁一样吸引具有适应能力的未来首席执行官，在未来几年推动有意义的增长。正如CPG的一位高管所言:“我们的愿景是重新成为世界上最受欢迎的公司。”战利品归于胜利者。