3G资本正在进行的收购，来自阿尔迪(Aldi)和利德尔(Lidl)等折扣零售商的利润率压力，以及维权投资者的预期，这些因素综合在一起，让consumer包装商品食品领域的公司完全处于守势。对此，大多数公司都采取了削减成本的方式，从公司中大幅裁减营销和研发人才。这种反应是可以理解的，但很可能损害长期增长。是的，利润率有提高的空间，但从长期来看，如何迎合消费者的巨大转变，有更大的价值。这些消费者既有新兴市场不断壮大的中产阶级，也有千禧一代复杂的需求。千禧一代像侍酒师一样仔细检查食材采购，但不愿吃早餐麦片，因为它需要清洗碗。换句话说，CPG公司在最重要的时候缩减了他们的创新能力。
但创新的必要性就像风险一样——它不会在一个系统内被消除，而是重新分配到不同的组件。最终CPG公司会意识到，他们不能削减成本来实现增长，但与此同时，他们对底线效率的关注为原料公司带来了一个机会，可以吸收CPG公司正在流失的营销和研发人才，从而成为洞察消费者行为和与消费者行为相关产品的新来源。
然而，配料公司要想成功做到这一点，需要做几件事。首先，他们不能假设即使是最成功的CPG营销人员或研发领导者也能够实现上游转移。在CPG公司，这些高管为组织的其他部门定下了基调。然而，在一家配料公司，即使是一家致力于创新的公司，他们也会发现自己更接近边缘。因此，这些高管需要更强的沟通和影响力技能，才能产生影响。他们还需要足够的好奇心、参与度、洞察力和决心——这四种特质已被证明表明适应新环境的敏捷性和潜力。因此，配料公司的人才管理职能必须在招聘、发展和晋升中筛选这些属性。
但创新需要的不仅仅是合适的人才，还需要合适的文化。传统上，配料公司是由一端的采购和另一端的销售来驱动的，这有助于形成一个非常线性的组织结构和容易量化的业绩基准。然而，创新既不是线性的，也不是容易量化的。相反，总经理必须创造一种环境，在这种环境中，相互竞争的想法可以得到测试和完善——有时还可以结合起来——形成一个互动循环，最终实现创造性突破。哈佛商学院(Harvard Business School)教授琳达·a·希尔(linda a . Hill)是研究创新如何在工作场所发生的领先专家，她将这称为创造性磨损、创造性敏捷性和创造性决心。建立这种创新文化需要总经理更像乐队指挥，而不是战场元帅，适应同时释放和利用团队能量和专注力的悖论。
最后，原料企业必须提高销售能力，从销售商品发展到销售解决方案。基于关系的销售将不再足够。成为创新的源泉使食材公司成为人们关注的焦点，但他们必须通过与消费者新发现的近距离接触而获得的引人注目的数据和叙述来保持这一点。传达CPG公司在与零售商的对话中可以反过来利用的见解需要一个整体的视角，而到目前为止，这通常还不是原料销售人员角色规范的一部分。
食品价值链被破坏的影响仍在被分类。然而，这显然为食材公司提供了一个机会，以增加他们对生态的影响。要抓住这一机遇，就需要在组织和人才管理方面进行重大转变。然而，致力于这种转变的公司将发现，在高度动荡的时期，他们将享有显著的竞争优势。
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