世界各地的主要资产所有者多年来一直在将其投资计划内包，他们认识到，他们可以建立自己的内部团队，成本远低于资金管理的成本，而且还可以根据自己的优先事项和兴趣定制团队。但要有效地执行这一战略，资产所有者就必须建立并维持一个内部投资团队，使其获得的回报(至少扣除成本后)高于在其他地方所能获得的回报，从而使资产所有者与商业资产管理公司直接竞争顶尖人才。固有的劣势是显而易见的:这些商业经理人受益于“2加20”或其他他们仍然要求的高额费用，可以用更高的薪酬来吸引优秀的投资者。除了财务限制之外，许多资产所有者能够支付的补偿也受到总体风险或政治意愿的限制。例如，一个代表退休消防员或政府进行投资的组织，通常会对数百万美元的薪酬方案望而却步，这是他们竞争的必要条件。有一些资产所有者，如加拿大领先的“枫树奇迹”养老金或中东的部分主权财富基金，可以支付更接近市场利率的利率，但许多其他资产所有者没有这种奢侈。那么，苦苦挣扎的资产所有者该怎么做呢?他们如何在激烈的人才竞争中吸引、发展并留住一支强大的内部投资团队?
幸运的是，这些组织有他们可以利用的独特优势。根据我们为全球顶级资产所有者和机构投资平台提供咨询的经验，我们确定了四种策略，这些策略如果单独杠杆化，甚至更好地结合起来，可以帮助资产所有者在当地人才市场上脱颖而出，并在其所能吸引的人才方面脱颖而出。
- 为你的目标感到自豪:工作目标的重要性已成为一种潮流，几乎成了一种文化基因。关于“雪花千禧一代”的笑话比比皆是，他们要求在工作场所扮演能够拯救世界的角色。但事实是，所有年龄段的人都重视在自己的工作中寻找意义。虽然有些人会不考虑细节而选择薪水最高的工作(要么是因为这符合他们的优先级，要么是因为他们的环境需要)，但也有很多人会接受薪水较低的工作，因为他们在其中找到了意义。许多投资专业人士会为保护自己国家的主权财富或辛勤工作的教师的退休感到非常自豪。除了对组织及其受益人的影响之外，资产所有者还可以根据他们对投资(包括ESG)要求的标准和指标，在推动投资组合公司的变革方面发挥主导作用。这种自豪感具有真正的价值，对许多资产所有者来说是一个关键优势。最有效地利用这一点的是明确地瞄准那些被自己的使命所激励的人;他们在面试过程中积极筛选它，并将其原则嵌入到他们的文化中。此外，他们还经常大声地提醒员工，这是他们员工经历的一部分，与每天写日记练习感恩的效果相同。 Reminding your team that they should be proud to invest for people who need it, rather than further lining the pockets of a select group of partners, will keep this pride top of mind. This focus on mission keeps employees happier and reduces the risk that they will be wooed away by money, as they will be more aware of what they will be giving up in return. Building a strong purpose-driven culture should be intentional and consistent with messaging that reinforces the desired mindset and drives wanted behavior. We have worked with many organizations that have benefitted from undertaking a Culture Diagnostic to establish an initial baseline, which helps plot a course to where the organization wants to take its culture in the future.
- 优化曝光:许多资产所有者的另一个关键因素是，他们确实在做有趣的工作。当然，对于商业资产管理公司来说也是如此，但根据他们的规模，资产所有者可能拥有一个相对较小的团队，涵盖许多资产类别和策略。许多捐赠基金和基金会以及一些养老金基金拥有10人或更少的投资团队，覆盖整个投资组合，这意味着他们可以提供广泛的敞口和经验，这是那些往往专业化和孤立的大型基金经理无法与之竞争的。即使是拥有结构化团队的较大资产所有者，也可以通过将人员轮换到新的团队和角色来利用其投资组合的广度。考虑到客户服务要求的速度和专业化，商业资产管理公司要与之竞争要困难得多。资产所有者用纪律、周到和可预见性“完善”员工，可以提高员工的敬业度和“粘性”，但他们也为自己的目的服务，因为他们培养了多才多艺、全面发展的高管，具有多方面的继任潜力。根据结构的不同，有些人甚至将这种方法应用到投资团队之外，让他们的员工接触到成员服务、财务、人力资源、价值创造或其他角色，以增加他们的运营问责制，并增强他们的执行准备和视角。
- 发展评估:轮换员工担任不同的新角色是有意的发展干预的一个例子，对许多人来说，这可能是一个特别有影响力的例子。但其他人可能会从不同类型的支持或经历中受益更多。最成功地建立和维护顶级表现团队的资产所有者定期并积极地评估他们的人员，以达到发展规划和绩效管理的目的。没有严格执行此操作历史的组织可能受益于最初的基线练习，以建立他们对自己的“板凳”的理解。例如，亿康先达曾与许多资产所有者合作，评估其管理团队中最优秀的10-40名成员，确定关键优势和发展优先事项，并确定团队中最有潜力的成员和发展机会，以释放他们在组织中发挥影响力的能力。对于其他已经很好地了解其团队整体人才概况的组织来说，当务之急是通过持续的强化来保持这种活力。投资于高管团队的发展不能成为优先事项，也不能成为可有可无的行为:如果高管们看到了通往下一个职位的清晰道路，并且感到雇主正在积极投资于他们实现这一潜力的潜力，他们会更快乐、更高效、更忠诚。
- 最大化你的董事会位置:一些资产所有者可以将其投资团队的成员安排到董事会。这主要与直接投资于投资组合公司的资产所有者的子集有关;但对于这些组织来说，值得注意的是，他们中的许多人可以比现在更多地利用这个机会。大多数资产所有者允许投资者在很少或根本没有对董事进行评估、培训或支持的情况下，在他们管理交易的公司占据董事会席位。因此，他们可能最有可能以投资者而非董事的身份出现在董事会，因为他们没有能力成为其他任何角色。这对于被投资的公司(可能会从一位更全面的董事中受益)和投资者来说都是一个错失的机会，对他们来说，发展成为一名董事将带来多方面的长期利益。在与领先的资产所有者合作，以董事而非投资者的身份评估员工的能力和发展优先事项时，亿康先达发现，这些资产所有者以周到和支持的方式为员工提供了全新的体验，为他们的成功奠定了基础，并进一步加强了他们的共同承诺。对于那些投资团队目前不直接投资于公司，但热衷于建立这种能力的组织来说，教训是要把候选人的动机和远见结合起来。在为直接或共同投资项目寻找领导者时，对领导能力和未来潜力进行彻底和全面的评估尤为重要，因为他们最终需要这些人具有远远超出投资敏锐度的影响力。
这四种策略可以帮助资产所有者吸引、发展和留住优秀的内部投资团队。这些策略使顶级资产所有者即使在与薪酬远远超过他们的组织竞争时也能获得行业领先的回报。当然，薪酬的重要性不能被低估:一个组织可能在其权力范围内做一切事情，但如果它无法支付市场价格，仍然会遭受高减员。但对于那些被自己无法控制的薪酬参数束缚住手脚的人来说，这些策略为他们提供了一条前进的道路，让他们用更少的钱做更多的事，并在建立所需团队方面发挥自己的作用。
