对于当今的领导者来说，合适的人才正变得越来越珍贵，这已经不是什么新闻了。所有公司都必须付出额外的努力，以确保公司在正确的时间有正确的人出现在正确的地点。然而，对于初创企业来说，人才问题不仅仅是招聘行为，还包括了解谁需要加入以及何时加入的细微差别。
为了探究这一现象如何影响初创企业的人才战略，亿康先达(Egon Zehnder)采访了一组领导者，以了解他们在招聘人才和董事会人才方面的市场观点和经验。
他们告诉我们，虽然招聘一直是一项战略挑战，但目前的全球趋势使招聘变得更加复杂。
“如果你回顾一下，自第一次和第二次工业革命以来，资本一直是王道。它指导了决策，决定了业务的步伐，”下一代食品公司联合创始人兼首席执行官安德烈·梅内塞斯说。在这一时期，人才相对廉价且容易获得。他说，一家正在成长的公司可以专注于实现业绩，并保证可以轻松地补充任何离开的员工。现在，随着员工辞职的历史水平的提高，现实情况有所不同，新公司必须理解这种转变。梅内塞斯说:“大辞职是一个历史时刻，人才在整个工作等式中的重要性正在上升。”
这一波变革重新配置了初创企业的人才流程。在以往的商业周期中，一种人才获取体系自然形成:首先，企业家从朋友和亲密的同事中招聘人才。随着业务的发展，这些领导者会增加更多的专业人才，最终，作为成功的标志，也许会有一位知名的“明星”进入董事会。但商业的速度和需求已经颠覆了这种线性过程。
现在，领导者必须在到达那里之前更明确地关注业务的每个阶段，并确保他们获得进入下一步所需的人才。
第一阶段:发布
在这个新行业的黎明，领导者必须专注于聚集一个核心团队。
虽然在某些关键技能领域招聘人才是合理的，但理想情况下，这个团队的大部分成员应该是多面手——聪明、能干的人，他们可以身兼数职，满足一家羽翼未丰的公司不断变化的需求。这个早期团队将在决定公司命运方面发挥关键作用。为了在这个阶段吸引人才，领导者必须通过创建一个令人信服的公司愿景来专注于就业品牌发展的过程。这种招聘品牌是向潜在求职者推销加入“半成品”公司价值的关键工具。这份文件必须分享创始人的愿景，展示颠覆市场或创造新价值的机会。最成功的创始人能够在他们的推销中“描绘出一幅图景”，突出一个令人难以抗拒的就业品牌。
除了聚集人才，Launch阶段还需要对董事会进行仔细的关注。与可能被要求执行一系列任务的员工不同，这个阶段的董事会成员可以作为解决特定需求的早期专家。因此，一个领导者可能需要一个技术专家、一个商业专家、一个客户组的高级领导者等等。AeroFarms的首席执行官兼联合创始人大卫·罗森伯格表示，关键在于灵活性。“在初创公司担任董事很难。你的战略、技术和人员变化得如此之快，你需要董事会成员能够跟上自己公司的发展。”
我们采访的一位领导者告诉我们，在这个阶段，推动招聘的是正确的行为能力，而不是一份出色的简历。“随着时间的推移，我开始关注行为，”ARA Partners的运营合伙人兼一家投资组合公司的首席执行官Manoj Sahoo说。“我见过一些在事业上非常成功的人——找到了合适的职位，进入了合适的公司——却失败了，因为他们无法适应初创公司的工作环境。我也见过一些人，他们的简历可能不完美，我们也不确定他们是否合适，但他们加入公司后却大败，因为他们有正确的行为能力，能在初创企业文化中茁壮成长。”
第二阶段:规模
在新业务的这个阶段，领导者将寻求在早期成功的基础上扩大公司。
在这个阶段招聘有一个新的任务:除了有才华的通才，这个阶段的业务需要增加专业知识。规模化阶段的任务是开始从业务中消除偏见。如果最初的团队真的被创始人提出的愿景和品牌所激发，那么现在是时候对愿景进行压力测试，并采用最佳实践，从而使公司获得增长和成功。领导者必须引入专家，根据文化诉求进行调整。执行团队必须评估组织内部的能力，并开始构建使组织具有竞争力的结构。
在规模化阶段，不仅要了解新员工的现有技能，还要了解他们在新挑战出现时适应和改变的潜力，这一点变得越来越重要。换句话说，这是关于灵活和适应的能力。例如，我们最近看到NotCo和卡夫亨氏(Kraft Heinz)宣布成立合资企业，这个新的更大的合作伙伴极大地改变了NotCo的需求，不仅需要热情的个人主义者，还需要能够与大公司实体轻松互动的团队成员。
在这个关键时刻，公司发现自己进入了新的融资阶段，这也意味着董事会层面的新考虑。财务赞助商可以加入董事会。同时，董事会也需要更广泛地考虑公司的未来。随着公司技术的成熟，商业模式和团队的成功，董事会必须考虑创始人/首席执行官是否是接下来的合适人选。
第三阶段:进化
在这个阶段，领导者必须着眼于公司的长远未来。
对许多公司来说，成功的转型将意味着把注意力转向接班人问题和其他战略重点。由于这些原因，董事会的人才成为人们关注的焦点。现在，公司需要董事会成员充当战略顾问，帮助首席执行官应对挑战。
我们采访过的一位领导者谈到，在他的公司上市后，董事会的角色发生了巨大变化。早期的亲密支持者，在他的发布和扩大阶段发挥了重要作用，已经离开了。Benson Hill总裁兼首席执行官Matt Crisp表示:“我们有了新的动力。在这个阶段，他的董事会必须做出改变。“我们现在处于公开市场环境中。我们的董事会成员更引人注目。他们必须考虑到自己的受托责任，但也要考虑到更广泛的股东群体。”
在这个阶段，领导者还必须审视自己的行动和行为，并评估他们正在做什么来满足公司的需求，因为它已经离开了启动和扩展阶段，进入了发展阶段。梅内塞斯说，这是令他夜不能寐的任务。“我如何让这件事比我自己更重要?”如果我被一辆公共汽车撞了，我们如何确保这家公司随着时间的推移而持续下去，并实现我的梦想。”
整合人才和战略从现在开始
无论你的公司目前处于什么阶段，关键是要展望下一个人才挑战。下面的图表准确地说明了这一点:随着初创企业的成熟，周期时间至关重要。在制定人才战略时，不仅要考虑过去的经验——无论是高管层面还是董事会层面——公司还需要评估候选人在公司经历不同阶段时的发展、适应、预测未来挑战以及提出解决方案的潜力。
如果你等到它淹没了你的公司，你可能已经错过了对人才战略进行关键调整的机会。领导人告诉我们，不要等着被强迫。接受这样一个事实:人才培养过程中的进化正在发生，作为领导者，你最好的做法就是把它融入你现在和未来的思维中。
