发表在Becker 's Hospital Review(2017年6月)上
培养未来的卫生系统管理者
无论《平价医疗法案》或最近出台的《2017年美国医疗保健法案》最终会发生什么，医疗保健的破坏将继续是深远的、广泛的和不可预测的。尽管该行业的所有参与者都付出了前所未有的努力来降低成本和提高质量，但2015年美国的医疗支出达到3.2万亿美元，比前一年增长了5.8%。
随着许多最具影响力的行业领袖退休的临近，美国人的寿命越来越长，医疗保健的使用量也大大增加。根据美国疾病控制与预防中心的数据，自1965年实施医疗保险以来，65岁美国人的平均预期寿命增加了约35%。
故事的另一半是医学科学的爆炸性和昂贵的发展。如今，医疗服务提供者可以为患者做的事情呈指数级增长，而对于同一种诊断，公认的护理标准在成本上可能相差100倍。
卫生系统领导人的新世界
这些变化正从各个方面对大型卫生系统施加压力。因此，领导这些组织所需的技能是不同的，而且比以往任何时候都要复杂得多。随着行业的整合，卫生系统首席执行官管理着更大、地理上更分散和多样化的企业。今天的医疗保健领导者必须在大量的可能性中配置资本，从固定资产的观点转变为投资组合的观点。他们需要越来越多地收购、合并或与医生集团、保险公司/风险管理公司和众多其他参与者形成紧密协调的商业联盟。
为了实现这些任务并争夺医疗保健消费者，供应商需要使用数据来预测护理需求和计划，并在交付后展示质量和价值。
Ascension公司总裁兼首席执行官Anthony Tersigni说:“我们在未来领导者身上寻找的一个重要特征是对不确定性的适应能力，因为这个行业变化太快了。”“领导者需要对未来做出预测，并以一种能推动员工朝着未来前进的方式向他们传达这种愿景。”
生存所需的领导技能
随着医疗保健行业的转型，人才缺口越来越大。许多经验丰富的高管的技能已不再适合当前的行业动态。最好的竞争对手正竞相吸引行业内稀缺的“新模式”领导者，在可能的情况下从行业外招聘，并加快内部高潜力高管的发展。
“医疗保健领域正在发生一场‘工业革命’。环境、市场和监管现实以及管理所需的行政工具都被极大地打乱了，”凯泽医疗集团(Kaiser Permanente)前首席执行官兼董事长乔治·哈尔沃森(George Halvorson)说。“未来医疗保健行政领导的关键属性将是理解和预测变化的能力;如果你有机会，就去促成改变。”
有一些模式可供医疗保健领导者作为成功的指南。由于竞争转移和放松管制，汽车、消费电子、公用事业和电信行业都经历了重大颠覆。与医疗保健行业一样，在这些行业中获胜的组织是那些领导者能够改变并适应新的市场现实的组织。
亿康先达与许多世界领先的卫生系统合作，以创造高质量行政人员的发展以及继任计划过程。除了我们自己的专业知识外，我们最近还与来自一系列顶级卫生系统的行政领导人进行了交谈，了解他们是如何开发高潜力人才和制定有效的继任计划的。
基于这些对话和研究，我们得出了成功的四个关键要求:
1.ceo必须推动领导力发展dota2雷竞技
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最有效的ceo会利用人力资源和人才管理团队进行项目开发和流程管理，但他们会让自己对继任计划负责。
“作为CEO，我拥有继任计划。董事会让我负责，我让我的管理团队负责。”乔治·霍尔沃森说。“在军官级别，如果没有三位潜在的接班人走上明确的发展道路，你就无法获得年度评估。”
2.CEO的领导力是成功的唯一最有力的预测因素。
如果没有仔细的准备和CEO持续的领导，关键的继任决定可能会暴露出董事会和管理层之间的不协调。此外，有效的首席执行官投入个人时间指导整个组织的高潜力高管，以有意义的、可见的方式参与组织的规划领导力发展努力。
组织必须了解、发展和促进预测领导成功的特质和技能。首席执行官和董事会必须清楚地阐明实现组织战略所需的技能。在最好的组织中，这是一个有限的技能和领导力能力的列表，这些技能和领导力能力得到了良好的定义和广泛的应用。
“我们使用相同的标准进行内部晋升和外部招聘。在一个完美的世界里，评估在应聘者见到招聘经理之前就已经完成了。我们使用心理测量工具，也评估任务定位。这两个方面准确地预测了你在面试中通常看不到的优势和劣势以及成功的潜力，”一家50亿美元医疗系统的首席人力资源官说。
梅奥诊所(Mayo Clinic)首席人力资源官凯西•弗雷泽(Cathy Fraser)表示:“在我们公司，能力模型没有变，但重点变了。”“在目前的环境下，我们更关心的是商业头脑和外部导向。”
3.需要正式的继任程序。
Ascension执行副总裁兼首席人力资源官Herb Vallier表示:“如果你在一位高管退休前一年开始招聘，那么这是替换计划，而不是继任计划。”“一年没有足够的时间把一个人提升到一个新的水平。”
领导机构承诺定期进行审查——每年一次，偶尔更频繁一些——让CEO、董事会和主要利益相关者审查和讨论组织的继任计划。这个正式的过程意味着保持最新的工作描述，在评估和反馈方面培训领导者，为关键高管制定发展和审查计划，并根据既定目标衡量发展。
4.赢家在高潜力人才上大量投资。
高效的组织会在高潜力员工得到认可后立即将其纳入发展队列。这些组织在识别这些高管方面创造了一种令人舒服的透明文化。他们有感知能力，通过他们的接班计划过程，发现重大的人才缺口。这也提醒他们，在出现关键职位空缺之前，有必要到外部寻找人才数年。
高潜力的发展机会使他们具有适合其发展需要的广度和深度。这些主要基于角色分配和责任的扩展。“今天，我们的系统角色越来越多，而医院角色越来越少。在过去几年里，我们进行了几次重组，以创建范围更广的角色，并让医院高管领导企业项目，”OhioHealth的总统首席执行官大卫·布洛姆(David Blom)说。“我们需要培养具有战略和医生关系能力的高管。”
最后，有潜力的人应该得到高管的支持和曝光。高级领导通过与他们直接合作解决业务的关键问题来了解他们和他们的能力。在教会健康中心，他们正在通过创造新的合成体位来解决这个问题
标题。总部位于北卡罗来纳州阿什维尔的卫生系统总统首席执行官罗纳德·保卢斯博士说:“这些职位在范围和责任上高于副总裁，有时可能故意含糊不清。”“它们的目的是整合责任，让未来的领导者有机会在更大、更复杂、更多样化的角色中学习，为职业生涯的下一阶段做好准备。”
卫生系统领导人现在必须做什么
尽管该行业中独立的急症护理部门衰落，但大型医疗系统越来越多地控制着美国医疗服务中最重要、最昂贵的部门。卫生系统拥有许多分散的行业所不具备的资产负债表和获得资金的渠道，因此在当今的市场中，卫生系统是最大的赢家，但也是最大的输家。
成功需要以前所未有的质量和效率管理传统业务。新的服务、重叠领域的知识、数据分析和技术、消费者服务、风险管理和许多其他领域将越来越多地产生额外价值。
成功所需的领导特质已经从忠诚的管理转变为在不确定的环境中明智地承担风险。在这个异常复杂的世界中，卫生系统领导人必须迅速接受做市商的新角色。
故事发表在贝克尔的医院检查．
