2016年，化学工业发生了近200次交易，价值超过900亿美元，而2017年可能会超过这一速度。但是，让这些交易在重塑该行业中起着如此重要的作用有什么意义？
这个问题推动了Egon Zehnder的第六届年度化学论坛的讨论。将近八十名首席执行官，高级管理人员和私募股权合作伙伴聚集在费城，以交流对合并，收购以及对行业领导力和人才的影响的看法。关键要点包括：
对增长的无情追求正在推动并购活动的连续浪潮。在当前持续的低增长环境中，通过获取的立即增长的可能性似乎比投资有机增长的风险要小，而有机增长可能需要数年的时间才能实现。但是并购和研发具有截然不同的能力，这对于行业来说是一个持续的挑战，即在两者之间取得正确的平衡。
但是，较大的合并通常是死胡同。一位小组成员指出，根据他的分析，在过去的二十年中，没有一次合并涉及估值超过100亿美元的公司，而涉及中型公司（10亿至100亿美元）的合并中，只有一半的合并已经完成。大型合并通常表示有机增长选择的公司，而中型合并通常以整合的名义创建官僚机构，从而扼杀了使合并最初具有吸引力的原因。
但是，小型收购可能会有很大的价值。如果被所有人获得资源和赋权的业主收购，那么一家独立的小型公司或大型公司的非核心业务可以蓬勃发展。在整个过程中，必须与目标员工交流交易的理由及其在实现其潜力中的作用。
文化胜过协同作用。正如一位小组成员所说，“如果没有文化，我们就不在乎协同作用。”不幸的是，众所周知，两个不同组织的契合度很难判断。
需要保持船上的清晰度和首席执行官角色。当激进投资者认为公司应该买卖资产时，他们经常向董事会施加压力。然而，首席执行官应该推动策略，董事会提供指导和监督。董事会需要确保对投资者关注的响应能力不会破坏首席执行官的角色。
当前的投资组合掉期浪潮反映了行业使自己合理化的努力。投资者从核心业务剥离的压力下是一个系统性的问题：化学工业实际上是由数十个高度不同的子行业组成的。到目前为止，一家公司在塑料，香水和食物中都有存在是毫无疑问的。投资者专注于核心业务并不是对回报的短视追求，而是解决长期结构性问题，该问题现在对增长和利润构成了挑战。
人们越来越意识到化学工业需要对其增加价值的方式有所不同。像其他行业一样，化学药品将不得不从渐进的产品改进转向解决客户问题。这种转变将要求该行业提出新的和挑衅的问题。一位私募股权合作伙伴评论说：“在我的公司，我的消费者同事问‘亚马逊，朋友还是敌人？’甚至几年前，谁会想问这一点？”
晚上以稻草民意调查结束：大约四分之三的与会者预计美国化学工业的并购在可预见的未来将以同样的速度继续下去。我们期待看到当我们重新参加明年的活动时，情况如何发展。
