成功地过渡到真正全球多站点工程组织的前瞻性产品公司理解一个有力的原则：将产品所有权转移到新的离岸中心并不是一个及时的事件，而是必须全面接触的进化过程。
越来越多的产品公司在印度或中国等地区的新离岸中心得到广泛接受，随着时间的流逝。通常，这些中心从仅扮演员工扩大角色到处理日益复杂的活动，更加专注于业务影响和高端能力。成功要求总部和中心的领导者同时解决各种复杂的挑战。为了帮助了解这些挑战，我们与经验丰富的工程领导者进行了一系列深入的对话，他们的组织处于连续性的各个阶段。从这些坦率的讨论中，我们已经提炼出在过渡产品所有权的关键过程中出现的最佳实践：
准备管理增加的风险水平
成功管理产品所有权的过渡需要准备海上团队的风险增加。这种准备是能力发展有效框架的一个基本方面。这些增加的风险包括：
执行风险。在转移的初始阶段，这将主要关注离岸中心是否正确遵循说明并满足所需的质量，成本和时间的参数。
概念风险。随着中心能力的增加和执行风险的降低，越来越多的设计开始从中心驱动。在此阶段的关键风险将成为产品设计是否适合市场需求和组织能力的最佳风险。
业务风险。在较高的进化水平上，随着产品设计团队的成熟并承担真正的全球责任，中心将其暴露于组织中心的设计和执行能力影响整个业务的风险。仅当首先在进化过程的每个阶段实现高质量传递时，才能到达这个阶段。在没有高质量交付的情况下，全球利益相关者之间的信任水平将保持较低，通常导致从离岸中心进行的较低的增值工作。
寻求更高影响的工作
在仔细管理风险的同时，离岸中心领导者应该专注于进行更高影响的工作，并可能推迟正在过渡的低增值开发工作，尤其是随着中心的能力不断发展和发展。采取主动性在全球范围内推动创新，并在团队中建立允许这一蓬勃发展的能力在这方面大有帮助。为了确保随着组织沿着连续性的发展，这种创新与市场及时相关，中心领导者应找到与海上团队为客户和市场建立更高水平的联系的方法。
将中心与全球团队集成
只有在进化的早期阶段才有可能使用端到端产品所有权的建筑工程团队。如果该组织在早期阶段超出该模型的情况下，它将承担在离岸中心创建脱离和振奋的劳动力的风险。
核心业务知识也应将其带入离岸团队。让中心领导者仍然是人管理人员，没有内容所有权阻止了产品真正所有权的迁移。离岸领导人必须拥有发展议程 - 扩大劳动力的能力并应对系统保留挑战。
成功的模型还可以实现更有效的工作关系和综合的全球领导团队。总部的全球领导能力应从近海中心成立以来，在整个更广泛的组织中为离岸工程团队提供合法性。离岸团队必须成为全球团队的真正一部分，并在各个组织的各个层面上都有报告的线路。通常，这涉及向不同地理位置（包括总部）的全球领导者报告的海上经理，以及其他位置的经理向离岸地区的领导人报告。这些报告关系创造了一组互锁的工作关系，从而增加了每个地理对他人的依赖和依赖性，从而导致一个更紧密整合的全球团队。
更大的国际职位移动性以及跨业务范围的工作轮换可能是建立这些关系的有效工具。在接受必须克服的障碍的同时，更大的国际流动性创造了更好的一致性，对组织的全球文化有更深入的了解以及整个地理位置的牢固关系 - 所有这些使全球领导者能够更加舒适地朝着真正的产品所有权迈向真正的产品所有权离岸中心。
建立全部功能雷竞技下载官方版
有时由于成本压力，公司忽略了离岸团队组成的重要因素。为了迈向真正的产品所有权（任何产品组织中的业务关键功能），一流的业务确保离岸团队本质上与总部一样有效，这意味着在HQ代表的每个功能都在本地代表。这不仅适用于支持功能，还适用于与产品相关的功能，例如产品策略，产品雷竞技下载官方版营销，体系结构，实施，支持等。在早期阶段，其中一些功能可能需要基于物理的海外。雷竞技下载官方版但是随着时间的流逝和规模的增加，这些功能应移至离岸中心。雷竞技下载官方版因此，海上操作是由全球操作的扩展和镜像形象构建和管理的，具有一致的流程，项目管理系统和质量基准。
所有权模型的一个重要要素是产品概念功能所在的位置。要获得完整的产品所有权，此功能必须居住在离岸中心 - 这当然意味着与客户，支持，销售等亲密关系。当产品损益从外部总部运行时，就可以实现最终所有权，实际上，“海上”不再被视为海上。
冠军专家技能
此外，成功的组织通常还会在离岸中心创建精英文化。个人贡献者的评价与人经理一样高。该值是根据个人完成的工作的影响，耐用性和复杂性确定的，不仅是由团队管理的规模和规模来确定。
因此，离岸组织应为产品组织至关重要的专家创造和拥护职业发展路径和机会，这些专家需要建筑，设计工程师，领域专家，产品营销人员等。否则，在这些功能领域缺乏增长机会将导致有才华的贡献者想要移至管理流，从而导致组织失去宝贵的功能能力。
充当中心大使
离岸工程领导者应该担任在离岸中心体现的专业知识和能力大使的额外角色。通过成功代表该中心，领导者使公司更有可能抓住机会更充分利用该离岸中心。这样的领导者在全球组织中强烈定位离岸中心，并促进与各个业务部门合作而不是为他们合作的文化。随着时间的流逝，领导者应宣扬创建全球综合团队，这些团队在包括该中心在内的各个位置被领导和管理。
制定全面的人才和领导策略
随着组织在其全球中心进行真实产品所有权的旅程时，追求全面的人才策略可以使成功与失败之间有所不同。在一个层面上，这种策略允许建立本地团队的技能和能力 - 在当地市场中通常不普遍的技能 - 例如产品营销，竞争情报，产品架构，风险评估和管理以及好多其它的。在另一个层面上，开明的策略允许离岸中心的高级领导团队不仅确保能力与愿望保持锁定状态，还可以确保领导者自己在自己不断发展的新兴需求和需求中保持最佳状态角色。通过这种全面的人才和领导策略，包括制定发展，继承和招聘计划，领导者可以确信该中心将保持该公司运营的最前沿。
全面的人才和领导策略的核心取决于对竞争环境的深入了解，详细了解成功的业务策略实施所需的关键能力以及对声音评估方法的使用。在埃贡·Zehnder（Egon Zehnder），我们在评估各个行业和地理位置的能力和建立领导策略方面拥有数十年的经验，从而使我们能够对成功领导者在各种业务和市场情况下展示的关键能力提供强大的见解。
