2019冠状病毒病带来的新常态促使董事会重新评估其继任计划和流程。这种重新聚焦的做法让人想起了2008年全球金融危机(GFC)后，公司董事会对领导层决策方法的改变。为了更好地了解危机如何影响领导规划，亿康先达的全球矿业和金属业务部门最近分析了发生在2000年至2019年期间的40个矿业首席执行官的过渡，这些公司都是运营至少20年、市值超过50亿美元的上市公司。我们将CEO继任分析分为两个长达十年的行业阶段:
从我们的分析中得出了截然不同的数据集，显示在2010-2019年和之前的2000-2009年期间，CEO的属性发生了明显的变化。被任命的CEO的平均年龄从49岁上升到54岁，尽管CEO的平均任期似乎从5.2年缩短到4.4年，但后者的平均任期来自于过去十年中主要因退休而离职的CEO人数相对较少。在2010-2019年期间，内部任命也增加了大约13个百分点，达到所有首席执行官聘用人数的75%，这表明董事会不再青睐那些经验和能力并不总是符合公司需求的有魅力的外部人士。
虽然推动这些趋势的因素很复杂，而且不断变化，但我们相信全球金融危机是一个主要的拐点——它不仅影响了当今公司的财务决策，而且影响了矿业公司董事会的领导决策。首席执行官任命是董事会能够完全控制的少数几个变量之一，这一点正被更加认真地对待——在持续的2019冠状病毒病危机中，全球金融危机起到了警示作用。
我们目前合作的大多数矿业公司都有继任计划，董事会积极参与，并关注高绩效人才。在全球金融危机之前，情况不一定是这样，当时公司雇佣和解雇“重量级人物”，这些人通常是为了追求增长而从外部聘用的。在那个时候，继任计划并不一定是优先考虑的事情循环心态给人决策．在全球金融危机之后，我们已经看到了一个明显的转变，即在CEO继任计划上采取了更加稳健和务实的方法。2010-2019年任命的采矿业首席执行官年龄相对较大，近五分之四的首席执行官是在内部任命的，这被认为是可靠的人选，他们会在很长一段时间内积累大量知识，其中很多是公司特有的。
我们对CEO换届的分析还显示，在过去20年里，典型CEO的背景发生了变化。在增长超级周期期间，在企业融资和投资银行领域具有“采矿为主”经验的CEO占所有招聘CEO的近60%——尤其是追求以大型交易和整合为特征的内生增长机会的CEO。在2010-2019年期间，具有金融背景的首席执行官相对较少，因为公司优先考虑提高生产率和优化运营成本。后全球金融危机时代，油气行业纷纷转向安全领域，这使得拥有扎实运营经验的CEO所占比例上升，而且在大多数情况下，他们对公司资产了如指掌。
强有力的继任计划限制了聘用无效CEO的可能性，这些CEO在这个职位上留任的时间可能比他们应该留任的时间更长，或者需要进行计划外的替换。支持这一观点的一个积极指标是ceo被替换的比例，在2010年至2019年期间，这一比例几乎减半，尤其是来自更多内部任命的ceo。接班人计划还可以通过精心设计的发展机会增加高级管理层的多样性——例如，将增加国际曝光率的职位或将损益责任交给高潜力的职能领导者。
董事会如何确保潜在CEO继任者的强大渠道，理想情况下是从内部提拔?亿康先达的研究中,《将潜力转化为成功——领导力发展中缺失的一环》，表明72%的管理者具备成长为高管的条件。强大的未来领导者可以从内部成功培养，但必须尽早发现他们，并让他们接触到能够拓展和成长的机会。董事会可以通过确保管理层遵循以下四个步骤来弥合天赋与高管成功之间的差距:
- 确定组织中领导角色最重要的能力。
- 通过观察与成功相关的五个预测因素来评估员工的潜力——动机、好奇心、洞察力、敬业度和决心。
- 将人们的潜力映射到不同角色所需的能力。
- 为新兴领导者提供加强关键能力所需的机会、培训和支持。
董事会和高潜力的领导者都需要在满足短期期望和长期投资之间找到平衡，以便人才从内部成长。然而，十年可以取得很多成就。
培养变革型CEO接班人
随着行业进入一个新阶段，我们必须接受这样一个事实:我们的环境将继续异常动荡，我们对领导者的选择变得更加关键。受2019冠状病毒病危机的影响，许多矿业公司希望加强在全球金融危机后首席执行官继任问题上采取的务实做法。这种新的关注为企业提供了一个机会，可以采取一种动态的方法来进行继承规划，在实践中保持现实和系统。
我们所看到的是，正如当今行业所知(9框网格、360度反馈等)的继任规划是必要的，但还不够。虽然企业在发现和培养高素质人才方面已经变得更加熟练，但它们也必须认识和培养人才未来的领导潜能．COVID-19已经在改变世界的运行方式，影响全球供应链、劳动力和工作场所。同时，重点关注商业弹性，重点关注ESG、数字化和未来商品(由清洁能源和电池存储大趋势驱动)。该行业的CEO继任方式必须从任命安全、有能力的领导者转变为培养一支强大的高管队伍，这些高管能够接受颠覆性的变革并推动转型。
公司可以通过使用五部分模型来培养变革型领导力，强调未来领导者可以利用的优势和需要解决的差距。这五个维度是:
- 掌握复杂性——对影响公司成功的多个因素进行筛选和整合的能力，透过“杂音”，提炼出真正的洞见和明确的方向
- 策划创意-灌输一种思维方式和行动框架的能力，使组织能够产生并实施真正创新的想法
- 日益增长的情感承诺-创造具有更高意义和强烈情感内容的引人注目的“行动呼吁”的能力，从而建立超越“程序和流程”的组织承诺。
- 锚定在社会-将公司的商业目标与创造社会价值的长期任务联系起来的能力，并使组织的活动和沟通与该目标保持一致
- 构建层次领导-利用创新模式开展集体行动，激励和培养下一代领导人的能力
随着颠覆的到来，企业必须做好准备迎接不可预见的挑战，为未知做好计划，并为接下来的事情做好准备。要做到这一点，他们需要培养积极主动、适应能力强、有创新精神的领导者——他们不仅可以动员组织变革，还可以动员组织转型。
