如今的矿业公司前所未有地受到公众的关注和监督。特别是，重点关注的是他们在环境、社会和治理(ESG)标准方面的表现。这是衡量一家公司的核心标准，也是最被广泛接受的标准可持续性和社会影响。采矿业的许多公司普遍积极主动，在获得社会经营许可证方面取得了进展。此外，大多数人已经将卓越的ESG视为一项商业原则，它创造股东价值，并对当地和区域经济产生积极影响，为员工带来更好的工作条件，并获得更好的教育、医疗服务和就业机会。
投资者证实，被视为ESG表现强劲的公司是更好的投资目标，即使后者在历史上和目前都表现强劲。展望未来，处于ESG绩效前列的公司对投资者、潜在员工和现有员工以及东道国政府的吸引力将越来越大。
尽管ESG有着令人信服的商业理由，而且几乎所有的矿业公司都接受它为一个关键问题，但没有一家公司在ESG表现方面是无可争议的领导者。即使是世界上最顶尖的矿业公司，仍然会经历死亡、泄漏、社区冲突、与非政府组织的冲突和公共关系灾难。我们相信，如果企业将ESG视为一个相互关联的原则和工作方式的系统，从而形成整个组织的文化，而不是一系列旨在最小化风险和暴露的通常互不关联的活动，那么企业就可以大幅提高ESG绩效。ESG需要成为公司目标、文化和战略的核心。
将ESG置于组织的中心是什么意思?亿康先达矿业与金属业务部门分析了该行业20家最大的机构投资者，研究了前50名矿业公司的股东基础，跟踪了这些公司的公开承诺，并采访了行业和ESG领导者，探讨公司如何将可持续发展嵌入其核心目标，员工，文化,和过程。
在我们看来，清晰的目标感对于强大的ESG绩效至关重要。虽然创造股东价值是一家公司存在的理由，但作为一名负责任的管理者，以可持续的方式做到这一点，必须是公司经营业务的核心。目的必须是真实的，可信的，清晰传达的。更重要的是，公开言论和实际行动之间必须保持一致。没有这种目标感，公司就无法吸引或留住行业内最优秀的人才。如果董事会在日常生活中，执行委员会(ExCo)、中层管理人员以及那些在“煤面”工作的人没有这样的目的，这充其量只是口头上的服务。
关于人，我们认为以下是将ESG作为组织核心的关键要求:
一位ESG专家董事会在ESG事务上建设性地挑战董事、首席执行官和行政会议。他们必须帮助确立公司如何看待和处理ESG问题的基调和文化。董事会全体成员必须认识到环境、经济和社会发展的重要性，而不是将其视为又一个需要处理的议程项目。因此，ESG“素养”必须成为新董事会成员和现有董事会成员的关键评价标准。我们还看到，一些公司通过董事会委员会加强了对ESG的监督。
的首席执行官需要推动整个公司的ESG，并不断加强它。她或他必须在行政会议成员之间创造信任的氛围，公开讨论挑战和错误，以创造一种学习和思考如何实现世界领先的ESG绩效的文化。首席执行官还必须愿意严厉制裁“不良”行为，为了长期可持续性而放弃短期利润。她或他必须是一个可见的冠军——不仅仅是一个说所有正确的事情的人——一个真正被所有利益相关者视为ESG领导者的人。
首席执行官还必须建立和培养一个以信任为核心的有凝聚力的行政会议团队，允许公开讨论和建设性的冲突，最终产生公开解决业务问题的承诺，而不必担心首席执行官和董事会的制裁。
的首席财务官不仅要衡量风险规避，还要衡量公司如何以切实可行的方式实现其ESG承诺。首席财务官在推动ESG议程方面也发挥着关键作用。当然，首席财务官应该负责制定与公司相关的ESG绩效跟踪和报告标准。目前已经有许多针对可持续性的衡量和报告举措，我们发现首席财务官们对标准化原则的真正渴望。
的总可持续发展主任(中心事务)必须是战略家、影响者和实干家，有能力不断挑战组织，制定ESG如何促进世界级业务绩效的战略。我们仍然发现许多公司在CSO的概念上苦苦挣扎，尽管有充分的证据表明，一个强有力的高管在这个角色上可以对ESG绩效产生实质性的影响。
此外,投资者关系(IR)和公司关系可以发挥重要作用，因为它们为外部各方，包括政府、社区、非政府组织和投资者提供了一个关键的渠道。我们曾见过这样的例子，特别是IR主管被任命为董事会成员时，他的明确职责是将公司的投资者基础转向那些更关注可持续发展的投资者。另一方面，公司关系主管往往是首席执行官和董事会在复杂的政府关系和外部定位问题上不可或缺的顾问。
在流程方面，我们认为财务奖励需要从主要关注个人绩效转向更大程度上的群体问责和ESG绩效责任。许多公司在这方面取得了重大进展，但这往往导致了一种“分布式”问责的感觉，即最终每个人都要负责，但没有人明确负责。此外，薪酬结构的整体变化相对零散，并没有导致ESG绩效的实质性变化——尤其是由于流程没有得到必要的文化变革的支持和加强。同样，在招聘过程中，公司需要继续超越衡量技能和经验，更严格地测试价值观、潜力，以及候选人对公司宗旨和ESG文化的认同。
的文化一个组织的特征是驱动人们行为的成文和不成文的价值观、假设和规范。因此，一个公司的文化可能是创建一个高性能ESG公司的最重要和最难以捉摸的因素。这是因为领导者需要:1)理解实现ESG目标所需的文化;2)确定变革领导者为“乘数者”;3)保持长期的势头。更重要的是，所有员工长期以来的习惯和行为都需要改变，任何参与过文化改变项目的人都可以证明，这是多么困难，而且往往是无效的。与此同时，与ESG相关的文化变革正变得越来越重要，随着审查的加强、变革的速度加快，以及对世界级人才的竞争，这些人才将寻求在一家文化与他们最合拍的公司找到自己的家。
