私募股权对管道、存储终端和其他能源运输资产的投资从2015年的43亿美元增加到2017年的94亿美元，增长了一倍多。1这种级别的交易流引发了对首席执行官和首席财务官的激烈竞争，以领导和改造这些投资组合公司。
中游能源领域的私募股权公司在填补这些关键职位方面面临两大挑战。首先，理想的候选人通常被认为是在其他公司担任过这些职位的高管，因此在该级别上有成功的记录。然而，由于一个简单的结构事实，任何能源公司通常一次只有一名首席执行官和一名首席财务官，成功的团队通常会在赞助商的支持下以“重复团队”的形式重新组建，使他们无法担任新的角色，因此前首席执行官和首席财务官的渠道总是非常狭窄。这意味着，私募股权公司通常会评估以前没有担任过这些职位的候选人，从而增加了任命的风险。
事实上，我们的研究表明，美国中游公司中，79%的首席执行官和65%的首席财务官是首次担任这些职位，他们都是由私募股权公司担任的。
由私人股本公司控股的美国中游企业中，有一半首次担任上述职务。
此外，在超过四分之一的这些公司中，首席执行官和首席财务官都是首次担任这些职位。2
大多数私募股权公司在评估首次担任首席执行官和首席财务官的候选人时，都会承认其中的利害关系，并投入更多时间和精力，对候选人的履历进行尽职调查和审议。对潜在危险信号的容忍度较低，也不太愿意在符合工作规范的情况下做出权衡，这实际上为候选人设置了更高的门槛。然而，这种人才评估方法本质上意味着更努力地工作，而不是更聪明地工作。有明显的改进空间。
第二个基本人才挑战来自中游能源投资组合公司的典型轨迹。在资产前阶段，一群拥有令人信服的投资理念的高管会得到资助，并承担寻找、评估和完成交易、建立伙伴关系以及为新实体创建愿景的任务。然而，一旦这些部分到位，重点就会转移到通过实施流程、建立团队和控制成本来实现卓越运营。但很少有首席执行官或首席财务官具备在这两种环境中领导的丰富经验和技能。因此，大多数私募股权公司认为，寻找新的首席执行官和首席财务官是进入资产阶段不可避免的成本。然而，考虑到大多数私人股本公司寻求在3至5年后退出投资，这一过程耗费了宝贵的时间和精力。显然，如果能够保持不变，将会有非常真实的底线利益领导团队从头到尾。
候选人能发展到什么程度?
解决这两个人才挑战的关键——评估第一次担任首席执行官或首席财务官的人，以及能够选择能够从商业环境转向运营环境的领导者——是要理解它们都围绕着同一组问题:
候选人有多敏捷?
他们适应无法预料的变化的能力如何?
即使他们正在领导组织的转型，他们自我转型的能力是什么?
事实上，自我转变似乎是首席执行官的关键能力，无论领导者在首席执行官角色上的经验水平如何。在我们对全球400多名首席执行官的调查中，79%的人表示，首席执行官的角色要求他们能够改变自己，以履行该职位的独特职责。
几年前，我们开始通过分析数据库中数千名高管的个人资料来回答这些问题。我们发现，传统的能力和经验对于预测哪些高管最能适应新的和不可预见的挑战几乎没有帮助。这是因为，在以前的情况下有用的能力，在完全不同的情况下，价值可能会大大降低，甚至可能适得其反。在私人股本领域尤其如此，这往往以企业的重大转型为前提。
相反，我们发现，具有驾驭变化能力(我们称之为潜力)的高管始终表现出四种个人品质:
这些特质可以在聚焦高管职业生涯关键转折点的结构化面试中发现。将这些发现添加到候选人的经验、能力和其他因素的传统评估中，可以更全面地了解专业成长的潜力。
加快增长进程
通过好奇心、洞察力、投入度和决心表现出自我转变潜力的候选人，很有可能完成大规模的转型——无论是首次担任首席执行官或首席财务官的角色，还是从一个没有资产的、以商业为中心的环境，到一个拥有资产的运营阶段。但成功并不能保证，一旦招聘成功，私募股权公司就需要继续冒险，特别是因为我们的研究表明，在我们的研究中，近60%的首席执行官和首席财务官之前没有在私募股权公司工作过。因此，私募股权公司应该通过以下策略积极对待高管的发展:
指导
一旦一位高管进入高管层，指导的力量就不会停止;事实上，无论是首席执行官还是首席财务官，都能从拥有一位更有经验、能够主动提供建议和建议的高管中获益。对于首席执行官来说，董事会主席似乎是显而易见的首选，就像首席财务官会选择审计委员会主席一样。但是，尽管对这两对高管来说，建立牢固的关系和稳固的沟通很重要，但也有一个不可避免的监督因素，可能会阻碍经常涉及个人不确定性和脆弱性的对话。因此，另一名高级董事会成员——尤其是曾担任过上述CXO角色的人——可能更适合承担指导任务。训练
与导师不同，导师提供持续的、开放式的支持，教练通常被用来以结构化的方式解决特定的发展问题。当筛选过程确定了一位有吸引力的候选人，但在某些情况下容易表现不佳的高管时，可以从第一天开始就进行有针对性的培训，作为一种先发制人的措施。团队组成
一个公司的高管和职能团队应该作为一个集体来运作，而不仅仅是个人的集合——允许团队以平衡每个成员的优势和劣势为目标来建立。当把首席执行官和首席财务官看作一对时，这一点尤其有效;具有强大商业背景的中游首席执行官可以从曾在运营良好的公司工作过的首席财务官那里受益，而专注于运营的首席执行官则需要在构建交易和合作关系方面拥有丰富经验的首席财务官。同样，财务职能部门的领导角色，如财务主管和财务主管，可以考虑弥补首席财务官的背景差距。
在私人股本领域，时间至关重要。如果做得好，指导、指导和团队组成就像脚手架，而不是拐杖，让第一次担任首席执行官或首席财务官的人更快、更有信心地适应他们的角色。类似地，正确的支持可以帮助专注于商业的高管具有所需的视角和敏捷性，以适应运营环境中带来的不同需求。
私募股权公司擅长识别和减轻金融、运营和市场领域的风险。扩大整个去风险过程，从一开始就把人才管理包括在内，是这种倾向的合理延伸——在对变革领导力的竞争空前激烈之际，这将带来重要好处。
