专业服务公司与其他商业企业有很大的不同。他们通常不像大多数公司那样注重底线，也不像大多数公司那样实行分级管理。事实上，管理专业人士被比作放牧猫，或者在澳大利亚的语境中，更有意义的是牧羊犬，而不是强有力的自上而下领导的隐喻。专业人士对客户需求做出回应，而不是制定“战略计划”。他们的信条是“专注于提供高价值的客户服务，底线将随之而来”。
尽管有这些差异，在许多方面领先的专业公司都有一个领导模式这对当今世界的其他企业非常重要。在本文中，我们将着眼于这些公司展示我们认为是最佳实践的三个特定领域。
人才管理
以“人才管理”为例。专业服务公司早就认识到吸引和留住顶尖人才的重要性。早在麦肯锡创造这个词之前，领先的专业服务公司就在为人才而战。
看看校园招聘吧。这些公司积极投资，以发现和招聘最优秀的毕业生。他们与其他专业服务公司、投资银行和领先企业竞争。
重要的是，这些公司的资深专业人士在这个过程中分配了大量的时间，牺牲了重要的收费时间。事实上，每个专业人士都非常清楚地认识到，他们不仅负责建立公司的客户关系和知识产权，而且非常重要的是，他们负责公司的人才基础。他们在这方面的贡献往往得到明确的评价。
但这些公司不仅投资于招聘过程。他们在员工身上投资。导师计划(专业学徒)是真实而重要的。最好的专业服务公司有明确的发展里程碑，并定期提供反馈。那些没有达到绩效障碍，或被认为不符合良好价值观的员工，会尽早被管理出去。这就形成了人才的向上流动，形成了一个良性循环:快速的职业发展、高素质的同事和令人兴奋的机会——对于最优秀的毕业生和横向招聘来说，这是一个令人信服的价值主张。
尽管许多公司都承认吸引和培养人才的重要性，但大多数公司在这方面远远达不到领先专业服务公司设定的基准。它只是没有被视为优先事项。部门经理通常不把时间和精力分配到招聘上，也没有明确的责任感来建立公司更广泛的人才基础。年度评估过程是一件需要忍受的苦差事，部门经理的定期反馈和指导充其量也只是零零星星的。团队建设通常被视为一种战术措施，而非战略。人的发展通常只是期望人们“沉或游”。
我们确实看到了明显的例外。狮内森(Lion Nathan)和澳新银行(ANZ)等公司已将人才培养列为一项关键战略举措。这些公司的首席执行官和董事会分配了大量的时间来考虑人才。他们有积极主动的计划，以确保在其业务的各个层面上，有潜力的人都能被发现，并给予成长和发展的机会。
重要的是，这些公司与猎头公司合作伙伴建立了深入而富有创造性的关系，以确保招募到最优秀的人才。此外，我们公司越来越多地被要求不仅协助招聘，而且还在这些公司中发现和培养人才。我们与部门经理合作，评估人才，建立考虑到更广泛的继任规划议程的管理团队。在许多方面，这些人才管理举措反映了领先专业服务公司长期以来采取的措施。这些公司的举措代表了当今人才紧缺环境下的最佳实践。
高效团队
对于领先的专业服务公司来说，招聘和培养人才只是等式的一部分。这些公司也明白利用人才的重要性。见证年轻律师和战略顾问在高级别项目中的部署，他们的责任和曝光率远远超过其他组织的同行。raybetapp下载
重要的是，领先的专业服务公司了解团队的力量。他们理解多样性的力量和来自于一个高技能团队的共同所有权，以交付出色结果的动机深度。
这有两个关键原因。首先，心理学家告诉我们，专业人士的动力主要来自实现目标的机会。他们希望为客户提供出色的结果。但考虑到客户问题日益复杂，时间越来越紧迫，他们也认识到没有一个人可以独自完成这项工作。
因此，多技能客户团队是领先专业服务公司的主要工作单位。无论是律师、战略顾问还是搜索顾问，不同的团队围绕特定的客户需求结raybetapp下载合在一起，解散和改革，无缝地致力于下一个客户项目。这些团队因共同的价值观和对客户的强烈关注而紧密结合在一起。这是一个强大的组合，通常会带来非凡的工作效率和杰出的结果。
在专业服务公司环境中，团队力量的第二个关键原因是私有思维。专业人士通常是所有者(合伙人)或渴望拥有所有者(合伙人)。这种共享所有权的意识创造了一种非凡的团队承诺和结果导向。
在很多方面，这些高技能，newbee赞助雷竞技 ，共享所有权以实现卓越成果，是当今世界商业领导力的理想模式。我们知道，企业越来越重要的成功因素是与客户和供应商建立创造性联盟的能力，以找到更好的做事方式。在复杂或大规模的商业机会上与其他公司合作，而任何公司都没有单独完成的资源。并迅速、无缝地抓住机会或执行计划。为了有效地应对如此复杂和快速变化的挑战，许多公司还不如向他们的专业顾问寻求一种工作团队领导模式。
战略领导与创新
在传统的企业世界中，战略领导力通常是首席执行官和董事会的领域。这与专业服务领域形成了鲜明对比。诚然，专业服务公司的领导者必须做出影响战略的决策——基础设施的投资、知识管理系统的开发、在哪里开设下一个办事处等等——但真正的战略决策是在与客户接触时做出的。
在这种背景下，战略领导就是要创造一个促进和鼓励创新的环境。它是关于激励团队理解并响应客户需求;在为客户提供服务时具有创造性，同时注意到公司专业能力和特定价值主张的局限性。这当然不是告诉人们该做什么。如果公司成功地吸引和培养了合适的人才，那么这些人才就会拥有成功创新的技能、判断力和价值观。
通过促进这种以客户为中心的卓越追求，专业服务公司的领导者创造了一种环境，使战略变得有机;日常客户工作流程的一部分，实践开发和团队互动。新想法会受到考验;突破界限，承担风险。当客户响应并重视这些计划时，它们被制度化为新的实践或改变现有实践执行的方式。在这个过程中，与客户建立了深厚的信任和共享的知识。这构成了一种关系的基础，而这种关系是竞争对手进入的一个重要障碍。
一些大公司开始认识到这种自下而上的战略领导方式的重要性。大公司“原子化”为小的战略业务单位，以明确的团队为基础负责交付业务结果，反映了这一点。这些公司了解面向客户的团队的战略洞察力的力量，这些团队拥有建立“他们的”业务的所有权。他们认识到，当今世界的变化速度需要快速的业务调整，以便将这些见解迅速转化为新产品或服务，并及时有效地交付给客户。
在这样的世界里，最成功的领导者首先是商业创造力的启发者、激励者和促进者。在一个顶尖人才有选择的世界里，就更不用说了。我们的一个客户把这样的人才称为“志愿者”。他认识到，这些人的动机远不止金钱报酬。他们寻求实现目标并产生影响。专业服务公司的领导者早就明白这一点。他们明白，有才华的专业人士不希望别人告诉他们该做什么。他们希望被领导的激情所鼓舞，被他或她的愿景所鼓舞。在人才匮乏的世界里，正是这种领导力才能吸引并留住最优秀的人才。
结论
随着公司性质的演变，顶级人才的供应不可避免地变得更加有限，伟大的公司与好公司的区别在于他们吸引、留住和培养关键人才的能力。面对这一挑战，那些能够明确提出令人信服的价值主张、为顶尖人才的特定需求量身定制、并为培养和利用人才创造令人兴奋和具有挑战性的工作环境的公司将会胜出。在此背景下，我们相信许多公司都可以从领先的专业服务公司的经验中学习。
