在过去的六个月里,我们有许多与传统消费品公司,从CPG零售、接受数字转换。其中一些公司刚刚开始他们的旅程,既好奇又担心。其他人则更进一步、更数字化悟性,发展有机地结合起来,通过收购。
整个频谱虽然有热情,也有恐惧并不是意外,缺乏睡眠。我们发现有六件事保持董事会,首席执行官和其他高级决策者晚上:
- 从“核心”进化到“全方位”“分布式商务”:这是一个老生常谈,公司必须遵循消费者。问题是,这样做的格式和渠道是新兴市场和以令人目眩的速度消失。商店正在显著的角色重新定义;直接面向消费者平台是在我们的指尖和消费者正在冒险进入新的和不熟悉的领域。达到和吸引这些客户需要创造力、协调和冒险行为。
- 让客户在“客户资料”:企业充斥着客户数据但很少有人学会了如何利用竞争优势。组织需要捕捉、组织和利用这些数据来不断地通知他们的商业模式和客户参与上下文内容和有针对性的信息。
- 产品让位给解决方案和经验:消费者失去了兴趣仅仅是对象,无论多么明亮而有光泽。赢得了公司自己的产品定位为消费者沿途的解决方案和经验。这种转变带来了巨大的机会来增加销售和驱动品牌接触,但需要一种新的方式来思考公司的命题和经济学。
- 消费者向社区合并:消费者不再是孤立的实体;相反,他们在自组织团体。会员和订阅费的商业模式进入这个属于的欲望,甚至在分享个人信息的价格。社交媒体的兴起加速了这一趋势而不是整个故事都是古老的CRM /忠诚度计划。
- 千禧一代的崛起:这种消费人口已经进入自己的和驾驶的消费者预期的变化。他们要求透明度和即时性和小重视品牌。公司不能接受这段将面临不合时宜。
- 残酷的经济现实:许多传统的公司正在将注意力转移从背线到底线,更为复杂的为未来投资的必要性。此外,他们与初创企业相比处于明显劣势,其投资者愿意放弃利润增长。复合的挑战,许多遗产公司斗争的速度变化和问题在适应自己的敏捷性。如果这还不够,不可预知的地缘政治又增加了一层不确定性。
满足这些挑战取决于正确的领导。但这不仅仅是一个问题的正确的首席数字官或首席营销官。真正的问题是建立在整个组织敏捷性和数字流利更广泛。我们已经能够帮助我们的客户在很多方面:
- 在会议室,我们提名委员会工作帮助他们评估板的整体舒适与数字转换和识别潜在的董事会成员可以把需要经验和视角。
- 我们帮助企业建立数字顾问委员会外部商业领袖与深度体验数字组织和转换。这些董事会工作直接与公司的董事会和高级管理层提供具体指导数字转换过程,作为共鸣板的敏感问题的出现。
- 关于组织结构数字转换引发了许多问题。我们帮助企业定义他们的操作模型,然后设计一个结构来适应,利用我们的知识和其他人的数字旅行的最佳实践。
- 发现、发展和留住合适的人才对启动和维持转换至关重要。但是映射最优人才管理策略是困难的行业竖井溶解时,正在建立新角色和新能力为主。我们帮助人力资源领导人整理这些复杂性所需构建的团队。
- 通过创新商,我们提供服务与琳达山,哈佛商学院(Harvard Business School)教授,世界上最重要的权威创新在工作场所,和她的团队在矛盾的策略,我们评估组织的创新能力和提供具体的策略变化。
构建数字流利整个组织转换过程的中心。因为组织中不同的点有不同的需求,有多方面的方法是至关重要的成功,为我们的能力得到一个好觉。
