全球高级技术主管在与Egon Zehnder最近的数字聚会期间讨论了许多关键问题，包括：
通过切割孤岛，简化决策过程并在公司层次结构中更具包容性来改变我们的工作方式。现在的问题是如何扩展和维持这种转变。
随着公司重新定义其身份以充分支持数字文化，改变领导者的思维方式。关键问题包括如何真正领导和与员工充分互动。
作为领导者成长，如何在个人转型旅程的同时仍在支持他人的同时旅行。
全球高级技术主管正在讨论技术如何帮助我们捕获Covid-19危机带来的任何好处并带领可持续转型，他们在最近的数字聚会中向Egon Zehnder揭示了。我们如何确保人们和企业不会恢复旧习惯？对于每个领导技术议程的人来说，这都是一个重要的问题。
技术为推动可持续转型提供了新的声音
世界正在进行快速数字化，这是全球流行病正在加速的。采取不可预见的业务连续性措施的速度为所有领导者提供了一个非凡的机会，尤其是高级技术主管，因为他们是促进这种转变的监护人。“民主化，协作和沟通。这些是我脑海中的游戏规则改变者。”一位领导者说。
在Covid-19之前，技术领导者已经有任务攻击数字化。不同之处在于，现在他们得到了业务方面的更大认识和支持的支持。至关重要的是，他们已经获得了人们的信任，因为最近几个月的经验清楚地表明了数字化工作。由于它不再是成本杠杆，因此对技术转型有更多的公开支持，而是真正的增长机会。一位领导者说：“这正在产生信心。”最终，这场危机使技术人员能够发现他们声音的力量，不仅是功能领导者，而且是整个组织中深刻的文化转型削减的驱动力。
此外，技术领导者对危机所带来的需求的迅速反应是为每个人在组织内部和整个组织中如何共同努力的新标准，通常跨越多个地理位置。这场危机揭示了另一种工作方式，其中包括更大的敏捷性，更多的包容性和更少的公司等级制度。结果，高层管理人员现在很快就学会了变得敏捷。他们必须更深入地参与和参与。他们告诉埃贡·Zehnder（Egon Zehnder），技术领导者现在正在与同龄人紧密合作，重点关注如何扩展和维持这些变革性的成功。
当技术与我们的领导方式有关时，感觉成为第六感
尽管危机为公司提供了全心全意追求数字文化的机会，但技术领导者也在解决关键问题，例如如何领导和真正与员工互动。他们如何在对个人领导旅程进行个人转型时如何支持他人？
但是，根据17％的一家公司的员工，孤独是孤独的，但最大的挑战是孤独，随后是沟通，这是孤独的。一些领导人质疑以敏捷方式成功工作的能力。“在整个地区的员工散布着员工，很难保持敏捷。我们看到工作放缓。我们已经从敏捷变成了一个分散的团队。”
当我们被邀请到彼此的家中时，我们看到同事的人面貌越多，并展示了我们的脆弱性。这种脆弱性会导致更大的透明度和开放性，从而导致信任。领导者学会了更深入地倾听并适应这种新的参与，经常加强与员工的关系并加强他们作为领导者的地位。希望这将支持一种更有利于数字化转型的文化，这种文化通常需要创造性的敏捷性和更具迭代性的过程来拥抱新思想。
本质上，Covid-19表明，这不仅与技术有关，还与我们的使用方式有关。“我们可以虚拟地建立联系，但我们是否能真正参与，影响和影响虚拟渠道？”他们总结说，重新定义文化对于确保组织不会恢复旧习惯很重要。
此外，Covid-19还为高级技术人员提供了成长为领导者的许可，尽管很难学习如何在未来仍然不确定的情况下激励团队。一位领导者建议“寻找目的而不是解决方案”。
大规模的社会实验
随着Covid-19的第一波退缩，一些公司的员工正在分阶段返回办公室，而另一些公司则选择在家中永久工作。技术领导者想知道工作世界是否会再次相同，还是我们将永久看到与传统办公风格环境合作的混合。这迫使领导人质疑对企业文化的影响以及团队将如何共同努力。
根据一家公司的问卷调查表，有76％的员工希望每周至少两天在家工作，特别是年轻的员工要求更多的家庭工作日。领导者面临的挑战是如何管理这一需求，同时保持员工的参与度很高并从远处促进企业文化。一位高级高管表示：“最大的问题是我们将如何与公司保持联系，而不是简单地拥有自由职业者。”
一位领导者说，远程工作被证明是一个很棒的水平者，这有助于建立新的关系。在视频会议上，每个人都在桌子上坐下，每个人的声音平等。远程工作实际上创造了一个大型办公室，也可以使参与和连接更流畅。
一个问题是，这种平等是否会继续再次返回办公室。此外，如何看待不回到办公室的人们？水平的竞争环境会持续到19日，问科技领导者吗？“我们不得不回应危机的方式成为了一个大规模的社会实验。我们不需要办公室，我们通过虚拟聚会领导，但是这是可持续的吗？”担心一位领导者。
一位技术领导者指出，当前的远程工作趋势对当前趋势有明显的好处，其中一位技术领导者想“利用当前情况的动力，但要小心我们不会滑倒”。对于其他人来说，生产力很难监控，但这需要信任。虽然有些领导人担心，但另一些领导者认为，当围绕信任建立遥远的工作时，它简直就是公司文化的一部分。
一家较小的公司已经在19日前使用灵活的工作时间运营，它将当前的危机视为一个更永久地转移到这种动态的机会。
毫无疑问，评估绩效将是一个重要的话题，这将要求领导者拥抱同理心，同时仍然期望高性能。
成为一个学习组织
同时，随着员工学会实时教授彼此，公司变得越来越自力更生。一位高管说：“我们需要成为一个学习组织，将微学习作为课程的重要组成部分，这是一种文化主题，对教练，学习和教学产生影响。”另一位主管说，他们已经在采用“学习文化”，其中许多“微观学习”的例子（例如，人们互相帮助以利用数字工具），从而从首席执行官开始，从而对所有员工产生平均影响并帮助每个人成长。
所有这些都很好，因为它加速了以前谈论过但并非总是采取行动的许多主题。许多组织形容自己是技术主导的。也许现在他们真的会。
