颠覆性的技术变革是新的现实。在零售领域，亚马逊现在几乎可以在两天内发货，有时甚至两小时。在酒店行业，爱彼迎利用社交媒体来创造超越个人旅行的品牌忠诚度。在金融服务业，一代灵活的金融科技企业正在提供在速度、便利性和灵活性方面树立新标准的产品。这样的例子不胜枚举。
传统组织必须做出回应，否则就会面临生存风险。虽然每个组织都将以不同的方式进行转型，但每一种转型的核心肯定都是数字化，因为数字化正在推动消费者期望、市场和产品的变化。但要成功地从模拟向数字转型，远不只是将服务转移到网上或制定社交媒体策略那么简单;真正的数字化转型不仅需要在业务单元内采用新方法，而且需要在整个组织及其功能中采用新方法(参见图1)。企业必须关注流经其内部以及在其与更大的生态系统之间流动的信息。雷竞技下载官方版要想成功，它必须利用这些信息流来更好地预测客户需求，消除运营效率低下，创造新的产品和服务，并以引人注目的方式营销自己，建立品牌声誉和客户忠诚度。
图1:数字转换改变了功能优先级
三个重要的挑战
显然，数字化转型给每个职能带来了不同的问题和机遇。但在与不同行业的职能领导者合作中，我们发现，首席财务官、首席营销官、总法律顾问、首席人力资源官、首席企业事务官、首席供应链官、首席信息官和可持续发展官都面临着三个共同的挑战，即重新定义角色和所需的领导素质。
挑战1:每个功能都必须驱动变化
在整个组织中，仅仅依靠一个数字“变革代理人”已经不够了。由于数字化转型深入到组织内部，每个职能领导都需要在自己的领域和整个组织中扮演变革推动者的角色。要做到这一点，需要具备一系列能力，这些能力对职能型领导者来说甚至比以前更关键，包括围绕一个愿景团结团队的能力、预测担忧的能力以及确定最佳变革节奏的能力。通过组织驱动变更是复杂的，因为与功能交互的各个业务单元将以不同的速度进行各自的转换。雷竞技下载官方版因为每个转换的性质是由组织的文化和特定的环境所决定的，对任何先前经验的建模都是不可靠的。
挑战2:从委员会发展到团队
传统上，职能领导主要作为一个公司的“顾问委员会”，每个执行委员会成员监督一个单独的管辖权。然而，数字化需要这些领导者作为一个工作、运作的单位更紧密地合作。因此，每个职能领导都必须对其他职能的运作有更详细的了解，以及如何将所有部分组合起来支持一个整体的业务战略。雷竞技下载官方版例如，首席财务官现在必须在营销计划、定价决策、物业收购战略以及金融领域之外的许多其他问题上进行权衡。预计总法律顾问和公司事务总监将比以往更具商业倾向。其他职能部门也在进行类似的范围扩展。雷竞技下载官方版为了满足这些要求，下一代职能领导者必须展现出与以往不同的特质，比如以好奇心和决心为基础的协作管理风格(下文将进一步讨论)。
挑战3:在没有组织结构图的情况下运作
因为数字转换不承认传统的功能边界，转换中最困难的任务之一是决定如何在整个组织图中分配实现的责任。组织设置差异很大，数字营销从执行角色到更多的支持导向角色，与直线管理一起工作。数字营销应该是一个向组织的首席营销官报告的集中职能，还是向其最近创建的首席数字官报告?或者每个业务部门的领导都应该有一个数字营销人员作为直接下属，然后这个数字营销人员与公司的CMO或CDO有虚线关系?
随着数字改变了报告关系，它也模糊了功能本身的传统定义。雷竞技下载官方版在一些组织中，数字支付和企业资源规划等业务是首席财务官的职责，而在另一些组织中，这些业务是由首席信息官处理的——他们可能向首席财务官报告，也可能不向首席财务官报告。在一些企业中，CIO或CTO在制定数字战略中扮演着积极的角色;在其他国家，这些领导人更密切地关注技术基础设施问题。
不明确的工作角色和报告线将数字化转型的模糊性降低到个人层面，因为指导、评估和绩效管理对所有相关人员都变得困难。职能型领导者需要在这种环境中脚踏实地，同时尽其所能为自己和他人创造清晰的环境。
数字转型——以及它的速度——进一步推动了这种演变。就像首席执行官本身一样，功能性领导者现在必须能够在不确定性面前茁壮成长——包括数字转型过程给功能性角色带来的不确定性，以及商业模式和行业生态系统不断变化的环境中更大的不确定性(见图2)。这种将不确定性作为一种永久条件而不是在稳定恢复之前必须忍受的能力，不像战略导向或影响力能力那样是一种能力。相反，它是亿康先达在研究了与我们共事过的数千名高管的档案后发现的一系列性格特征。总的来说，这四种特质有助于决定领导者驾驭不确定未来的潜力(参见图3)。
图2:数字化转型进一步扩大了职能领导的要求
数字时代的人才内涵
在过去20年里，职能领导标准已远远超越了技术卓越。现在，它们包括作为首席执行官的顾问和伙伴所必需的全面的商业头脑和领导能力。
图3:在高度复杂和模糊的环境中取得成功的高管倾向于共享这四个关键性格特征
潜力，正如亿康先达所定义的那样，描述的是在规模和范围(复杂性)方面成功承担更大领导角色的能力，以及一个人这样做的速度。特征和动机决定了潜力。
现在，必须将潜力的四个决定性特征纳入职能领导候选人和处于各种继任管道中的人的评估中。然而，这并不意味着拥有这些特质就能保证成功。职能型领导者必须能够利用不确定和模糊的条件，为这些正在崛起的高管提供指导机会。这意味着组织必须进行更积极的投资，将功能型领导培养成灵活、灵活的商业领袖，能够适应无情的模糊性。筛选技术专长，然后让领导者自己把自己从其他人中区分出来，已经不够了。
如果组织的职能领导者能够理解这一挑战的本质，并具备接受这一挑战的气质，那么在日益数字化的未来，组织将拥有有意义的优势。
