技术正在改变工业部门,为市场带来巨大的变化从时间定制。实现这些好处,然而,需要组织进行根本性变革。但谁,要实现这一变化?
不幸的是,高管会导致这些转换不只是rare-they本质上是不存在的。“数字变革型领导者”的角色实在太新有一个既定的人才库。相反,以同样的方式,宇航员被招募到早期的太空计划之前,任何人都知道一个宇航员是什么,你需要确定变革型领导者有“正确的事情”,而不是简单地寻找合适的简历。
寻找那些先驱者是讨论的话题当亿康先达的工业实践组聚集在芝加哥最近比较笔记和听到两名外部专家的第一代工业空间:变革型领导Enno de Boer在麦肯锡公司、合作伙伴和数字制造业领袖,和Anil Varma副总裁——斯伦贝谢分析和数字解决方案。我反思这讨论和我自己的经验帮助工业企业找到那些能满足这种领导的挑战,我观察到工业转型领导需要两个不同类型的“东西”:特定的能力和特定的特征。没有两个,他们就会失败。
先从这三个基本能力和经验需要转换。商业智慧位列榜首,因为没有它,它太容易数字转换成为一个杂草丛生的科学项目。最终,所有的转换需要支持一个业务论文,和商业头脑的人负责有助于确保依然如此。然而,变革型领导也必须有一个技术背景尽管不一定是在信息技术或计算机编程。这里的关键是不特定的专业领域,而是结构化思维的类型和技术问题,数字转换需要安慰。最后,他们需要的人领导disruptive-rather比改进在企业管理。这样的领导人几乎都是非线性的思想家,有时甚至被认为是困难的反叛者。
这三个组件表明一个成功的候选人有正确的工具。但是转换的过程并不是像实施一个新的CRM系统相分离——触摸从资源分配到产品开发人才管理。因为这个变化是如此之深和广泛,那些掌舵不只是需要一定的领导技能需要的个人特质帮助他们克服惯性,他们肯定会面临障碍。我们的研究背景的成千上万的管理人士在面对不确定性时表明,他们分享四个关键品质,我们将集体的潜力。首先,它们是好奇的。他们有一种天生的开车去学习更多,问“如果?”Executives who lead transformations look at the world in this questioning way. Second, they are富有洞察力的。他们可以识别模式,使快速连接,打开门新思维。第三,他们是订婚了。他们明白,最终,数字转换并不是技术,而是人,和他们如何使用技术,以及他们如何通过转换。最后他们确定。道路从来不是笔直或很容易执行需要勇气和毅力的转换。
最终,或许,“变革型领导者”将这样一个标题“首席财务官”或“供应链主管”——的作用,人们可以在履历上。在那之前,然而,工业组织将不得不寻找那些可以设置正确的东西那些遵循标准。
