如果问企业家什么是他们最关心的，你几乎都会得到相同的答案:人和产品。产品开发团队位于这些部门的交汇处，他们必须将公司的愿景转化为客户可以使用和喜爱的东西。在过去的十年中，这些团队的复杂性呈指数级增长，尤其是在数字公司中，包含了新的角色、新的技能和新的抱负。今年年初，我们联系了世界各地的几位产品开发主管和专业人士，从首席采购官到产品负责人，询问他们认为成功的要素是什么数字化产品开发这是我们的发现。
的各种结构，我们从一个广泛的观点开始产品组织．在这里，我们找到了所谓的“极性”,它被定义为两种相互竞争的模式，公司根据各自的DNA、文化和整体愿景在这两种模式之间来回摇摆。
第一个极性在管理长期与短期开发的方法．有些公司倾向于将结构和资源专门用于长期项目，以至于基础用户研究甚至可以从特定产品的用户研究中分离出来。当采用这种模式时，面向长期的产品开发结构可以占到产品劳动力的10-15%。这使得这些团队可以在不受产品发布周期限制的情况下自由行动和思考，只在概念证明级别上将开发工作交给“短期结构”。-这反映了风险投资公司如何从技术转移转向加速/早期阶段。另一方面，一些公司采用一种模式，将“颠覆性创新”嵌入到每个人的工作描述中，强调每个角色的贡献潜力，但有时以牺牲专注为代价。
第二个极性与产品创新范围．有些公司采用的模式是，创新主要来源于核心产品/业务或与其最接近的相邻空间。在这些公司中，增量改进非常受欢迎，因为它们为“产品完美”铺平了道路，通过最大限度地采用和使用保持竞争领先。另一方面，其他公司将“无形资产”视为他们的主要产品:安装基础、从用户那里获得的知识和消费者旅程是组织中的每个人都可以利用的竞争优势，以冒险进入未知领域和业务，构建满足或预期用户需求的优质产品，从而获得更高的价格。
第三个极性是in决策是如何制定和沟通的通过组织，目标是保持高水平的企业家精神和主动性精神，即使组织增长和变得更加分层。一些公司选择利用详细的目标关键结果模型来控制自下而上的计划，强调A/B测试和测量因果关系，以确保业务资源的有效使用。另一些人则认为这种模式过于狭隘，他们选择仅仅设定战略方向来引导创新(例如，他们在盈利能力、收入增长、用户增长之间提供一个明确的强制排名，……)，给“想象”留下更多空间，并接受更高级别的风险，他们通过设定边界以防止最极端的业务中断的治理来缓解这种风险。
然后看个人的责任，我们发现，行业正在经历一个日益专业化的角色，团队成员被期望意识到他们的特定角色所要求的细微差别和复杂性，无论是硬能力还是领导风格。例如，一个产品经理应该完全理解他或她最有价值的贡献是积极地塑造产品愿景还是组织和授权团队的其他成员。类似地，用户研究与用户体验越来越分离，我们看到越来越多的专业人士拥有专门的职业和跟踪记录;即使在研究领域，从事现有产品的团队的技能和态度也与致力于基础用户研究的团队不同。随着系统中活动部件数量的增长，团队领导的角色变得更加关键和复杂，不仅需要产品愿景，还需要对技术和非技术团队成员所表达的个人和专业素质的敏感和理解。
以上因素都有影响招聘:我们发现，产品管理招聘方法倾向于“基于个性”和“基于技能”(技术背景、编码能力、跨职能专业知识)的平衡组合。成功的人具有一定的人格特征，如低自我，多才多艺，好奇心和适应能力结合技术能力。这些人以挑战者心态为特征，能够驾驭被低估的趋势，关注已经发生的最小的变化，而不是猜测可能会发生什么。他们能够利用嵌入的能力、资产和专门知识。他们表现出从错误中学习的能力，拥有“产品周期”思维，能够解决未明确表达的需求。例如，对产品经理的评估不再纯粹基于他们的编码技能，而是只有当编码是帮助一个人完全理解被管理产品的因素时。有效的“整合”技能是非常重要的，以至于公司经常会收购整个团队。
这些变化与日益明显的转变是一致的领导力和创新从个人到“集体天才”的典范。集体天才是在组织内部通过实践、广泛接触各种投入(技术、社会、客户)和宽容错误的无评判文化的安全网发展起来的。天生的天才，非常罕见，更难培养。当需要颠覆时(例如在开发突破性技术时)，它是一个相关的创新来源，而这种颠覆在成熟行业或现有产品中变得不那么可靠和影响。在这些领域中，创新和领导力总是相辅相成的。搭建舞台，而不是站在舞台上，让其他人发光发热，这有助于利用个人的天赋，进而促进集体创新。
最后，我们看到创新和目的:产品团队越来越多地寻求灵感，渴望有一个清晰的愿景，具有巨大的社会影响，与他们的内在信念一致，并释放他们的潜力去思考更大的问题，不受角色和功能的限制，就像被更高的事业所驱动。雷竞技下载官方版许多科技公司以强调员工福利为荣，但身处“伟大的工作场所”并不能取代“伟大的工作场所”:前者关乎结构，后者关乎梦想。
