如何将个人认同与职业发展结合起来-亿康先达 - raybetapp下载,雷电竞到哪下载,雷竞技下载官方版

小心你的愿望——你可能会如愿以偿。

这个短语可以说总结了我们在与高管谈论自身发展时的视角，乍一看可能有点奇怪。毕竟，和我们一起工作的人都是非常成功的人——聪明、有能力，通常至少有25年的商业经验，在他们的领域有动态的晋升记录。当我们问他们下一步想做什么时，毫不奇怪的是，大多数人都说他们的目标是晋升到下一个级别，或到一个更大范围和责任更大的职位。

然而，即使是最简单的后续问题——“你为什么想要这个?”——这很有启发性。最直接的反应通常是显而易见的(“这是下一步”)——但如果我们一直问“为什么这对你很重要?”这可以促使高管以他或她可能发现的方式思考问题。如果我们也让他们思考他们的目标是什么——他们渴望的职位与当前职位的要求有何不同;为了在这个职位上取得成功，他们需要做什么;这将花费多少智力和情感上的努力，以及对他们个人生活的影响——我们发现很少有人仔细考虑过这个问题。

深入了解身份

所有这一切都凸显出，领导者探索自己的身份和发展一种深刻的理解当他们开始职业发展时，真正驱动他们的是什么。否则，之前成功的高管可能会继续前进，发现自己非常不开心——结果是业绩平平，业务结果令人失望。

深入的理解对于领导者来说至关重要，他们可以探索作为个人在开始职业发展时真正的动力是什么。

这也有助于解释为什么投入在个人发展上的这么多努力实际上收效甚微。仔细观察高管的个人身份，观察他们如何看待自己，是任何领导者角色的重要组成部分。然而，商业领袖和他们监管下的人才之间的大多数个人发展会议都只关注更具体的参数——过去的经验和成功;需要发展的知识、技能和能力——但很少触及有抱负的领导者的内在身份和能力动机。

动机——通常是潜意识的，很大程度上超出了改变或影响的范围。

这些方面或多或少都被视为私事。而且，由于个人的自我形象不被公开谈论，因此个人的自我形象，以及他们的部门经理在外部对这种形象的评价，有时会导致严重的误判。例如，一个出色的团队合作者并不一定会成为一个有效的团队领导者。

我们有多少次看到一个主管建议一个团队成员在个人发展计划中解决一个特定的问题，然后发现两个人在几年后仍然在谈论同一个问题?一个可能的原因是，他们都没有恰当地认识到个人真正的内在身份，所提出的行动基本上是背道而驰的。

作为一个起点，理解身份如何融入人格的整体观是很有帮助的。在亿康先达，我们使用了一个根本原因模型，如下图所示:

潜意识的动机。这个五层人格模型的核心包括潜意识动机，这些动机在很大程度上超出了改变或影响的范围。在内心深处，我们的动机都是由从属关系(我们喜欢如何与他人联系)、成就(实现目标)和权力(我们喜欢在多大程度上影响和影响事件)综合而成的。我们大多数人都会有这三种动机，只是程度不同。
特征。这些都是人格中根深蒂固的倾向，本质上有助于揭示一个人是如何获得能量和对事件的反应的。大多数人格模型基于五个因素:开放性、尽责性、外向性、宜人性和神经质。这些性格特征也很难改变。
的身份。与潜意识动机和特征相比，身份可以根据不同的经历和环境而变化。自我认同的发展建立在两个基本过程之上:自我认识和自我设计。
技能。这指的是将新的或可用的知识转化为具体的实际成果的能力。技能是通过培训和经验提高的，因此很容易受到影响。
知识。知识也是如此——包括全面的背景知识和专业的、专家的细节知识。获取知识是一项持续的领导职责。

今天，当我们评估领导潜力时，我们相当关注个人的认同感。为了成功地成长为领导角色，对高管来说，深入思考该职位所固有的挑战并由此感受到热情是最有帮助的。简而言之，有些人认为自己是领导者，甚至在被任命为领导者之前很久就已经在做领导者了。换句话说，相信自己是领导者是成为领导者的关键。当然这只是一个方面领导者的身份——尽管这一点很重要——而且必须被视为整体的一部分。

领导者的身份——相信自己是领导者是真正成为领导者的一个重要方面。

各种种子

那么，为什么一般人——尤其是未来的领导人——需要小心自己的愿望呢?对我们很多人来说，我们的各种野心我们在生活中追求成功的动力可以源于各种各样的种子或起源，我们可能并不总是知道这些动机是有益的还是有害的。更多的钱和更高的地位是显而易见的驱动因素，但我们也都可能是为了取悦父母，向朋友炫耀，或填补生活中其他地方的空白。对于高度竞争和追求成就的人来说，这可能只是增加个人“分数”的需要。对一些人来说，追求成功的动力可能已经成为一种无益的习惯，他们不再质疑这种习惯。

野心——可以源于各种种子或起源——并不总是有益的，有些甚至是破坏性的。

在职业环境中，有很多因素会导致关于身份认同的讨论出现问题:

许多高管可能会觉得，对于他们下一步想做什么这个问题，只有一个可以接受的答案:进一步升职。他们可能担心，揭露真相可能意味着失去地位，失去在组织中的影响力，甚至可能失去他们的工作。
第二，有些人可能一开始就不愿意问这个问题。很可能他们已经取得了相当大的进步和地位。在这个时候探索他们的内在身份可能就像打开了潘多拉的盒子——一件太冒险的事情。
与此同时，有些人天生就不善于自我反省。他们可能根本看不出问这个问题的意义。

一个复杂的因素可能是，在许多组织中，提供个人认可和/或成长的唯一途径是通过薪酬或晋升。打个军队的比方，公司可以通过等级提供晋升，但很少有能力奖励奖牌。

奖章——不仅仅是通过薪酬或晋升来提供个人认可和/或成长，提供一些“奖章”对组织来说是有帮助的。

因此，为了与高管们有效地探讨这个话题，各种因素都需要到位。首先，对于公司对高管未来的承诺，需要有一定程度的信任和保证。能够提供一些“勋章”是有帮助的。其次，与外部教练和值得信赖的顾问进行这些对话通常更有效——他们可以提供客观的观点，并与标准的上下级关系保持一定距离。第三，这需要时间。这种对话不可能在半小时内完成，它可能需要几个月的多次讨论，才能帮助一个人理解他们真正的身份感。

然而，这样的对话可能会对相关高管产生巨大的影响:充分意识到他们如何看待自己——在个人价值观、适当的行为和角色行为方面——是个人稳定和真实性的核心感觉的关键。他们有多大的说服力和可信度，他们的表现有多有效，他们的个人成就感都取决于关闭对齐他们的角色和个性。

管理者的角色和个性的紧密结合是个人实现和有效表现的关键。

评估这种一致性绝不是一件容易的事情，但当它解决了以下这些深刻的个人问题时，它可能是一个非常富有成效的过程:

是什么让我对我的角色感到兴奋?什么给我能量，什么消耗我的个人能量?
什么增强了我的自尊，什么又削弱了它?从情感的角度来看，我在自己的角色中感觉如何?有没有什么人或事让我感到愤怒、恐惧、失衡?我能从中学到什么?我什么时候觉得自己受伤了?为什么?什么时候我感到被欣赏或被培养?我能在多大程度上表达我的感受?是什么阻止了我这么做?
我个人的“资产负债表”现在会是什么样子?我有什么遗憾呢?我应该做些什么不同的事情?
在我目前的工作中，有什么是我不喜欢但又能忍受的?这在我的下一个角色中也会出现吗?我愿意付出这个代价吗?
我的个人动机是什么?我对下一个职位的期望又是什么?

回答这些问题可能是一个具有心理挑战的过程——有时甚至是痛苦的过程——需要专业的、保密的支持。一个人走出生活的“电子游戏”需要勇气——让自己成为讨论的焦点，放弃公认的智慧——放松警惕，以便真正了解自己是否想要进入下一个层次。

动态的,不是一成不变的

正如我们所注意到的，身份是动态的现象，而不是一个不可变的常数。随着人们在生活过程中获得经验和见解，他们开始以新的方式看待自己、他们的优先事项和他们的个人认同感——无论是私人的还是职业的——。

动态现象-身份不是一个不变的常数。

例如，对于处于职业生涯早期的高潜力青年来说，他们的整个身份可能是围绕着工作、业绩和职业发展来确定的。到了中年，高管们在很大程度上仍会根据职业责任来定义自己——但许多人现在也在履行私人角色，例如配偶和父母。心理学家已经确定了这一人生阶段的三个关键内在发展特征:重新评估以前令人满意的行为，不再与当前的生活方式相协调;对个人目标的重新评估;以及对未来的重新展望——强调最终将模糊的计划变为具体的现实。

在他们成熟的时候，个体可能会发现他们对外在激励的态度会发生变化。有时我们留下的遗产会成为最重要的考量。对于个人高管和面试他们的主管来说，将职业和发展考虑固定在与人生相关阶段的更广泛的反思中是有意义的。

然而，人们很容易对他人的认同感和他们是否适合某个角色做出错误的假设，即使面对的是明显僵硬的自我形象。例如，不应该仅仅因为未来的角色和责任最初看起来与高管对自己的看法不匹配，就自动放弃一个潜在的晋升机会。它们可能比一开始表现出来的更能适应环境。

事实上，著名的组织行为专家埃米尼亚·伊巴拉(Herminia Ibarra)建议高管们将自己视为“正在进行的工作”，并“适应真实”——不断获得新的见解，不仅是关于外部事务的，也关于自己的。这就允许我们时不时地言行不一。“行动改变了我们，”伊巴拉说。高管们不应该固守自己过去的身份，而应该问问自己:我想成为什么样的人?未来对我来说什么是重要的?并允许自己相应地发展。他们的主管和/或组织应该给予他们必要的时间和范围来做到这一点。

深远的影响

人们看待自己的方式，他们的认同感，并不是某一天就会改变的。这是一个需要进行深思熟虑的调整的过程——尝试不同的角色，例如，以开放的心态，探索一个人身份的不同方面。直接部门经理和领导团队的相关成员都有责任确保他们通过这个过程有效地支持他们的高潜力。

做对的回报是相当可观的。承担了这一过程的高管很可能会成为一名更有效的领导者:个人与该角色的深度协调感很可能会使他们更有效。更有可能的是，最合适的高管将被提升到那些关键的、具有挑战性的职位——对底线产生积极影响。发展倡议可以集中于适当的干预措施，从而节省成本和资源，同时也更有可能产生有意义的改善。最重要的是，公司的高管可能更快乐，对自己的角色更满意——这反过来会在员工敬业度和更广泛的组织士气方面产生乘数效应。

最终，这对所有相关的人来说都是一种解脱。高管们不会陷入令人失望的对话和错误预期的循环中，最终会感到更好的理解和更少的压力，而他们的主管可能会因为找到了问题的核心而感到深深的宽慰。