目的地数字
寻找并培养达到目标的人才
当今世界，消费者在公共论坛上发推抱怨，在网上购物和在商业街购物一样多，在Facebook上表达品牌偏好，卓越的数字技术对商业成功至关重要。未能在核心业务中接受数字创新的组织将迅速落后。然而，尽管许多公司认识到投资数字技术的重要性，但大多数公司都难以将合适的数字人才纳入企业，并为精通数字技术的组织确定最佳结构。尽管优秀的数字人才稀缺，但企业可以采取一些关键步骤，在招聘、整合、培养和发展这类人才方面取得成功，并加强高管在引领数字化进程中的作用。
数字转型是不可阻挡的。在短短几年里，我们见证了从基本的在线广告(如弹出式广告和横幅广告)到多平台广告的发展，以及社交网络的指数级增长。我们现在处在一个无处不在的通信和商业的时代，用手机购物和在商店购物一样容易。在这种环境下，传统公司必须抓住挑战，使他们的组织真正精通数字技术，并与诞生于数字时代的年轻企业竞争，这些企业的运营核心是在线和电子商务。老牌公司需要采取大胆的步骤来发展他们的战略，在多渠道环境中脱颖而出，并提供引人注目的数字体验。
一些公司一直是推动数字战略、吸引和培养数字人才的先驱，而另一些公司则在追赶。我们与世界各地领先组织的合作清楚地表明，公司处于不同的数字化成熟阶段，需要不同的人才和组织结构。尽管没有通用的解决方案，但如果要确保人才为他们的数字议程提供动力，所有公司都需要回答一些关键问题——考虑到对这类人才的需求超过供应，这不是一件容易的任务。他们目前是否拥有合适的人才?如果没有，他们将如何获得人才?他们将如何在结构、文化和精神上定位自己，以确保吸引最优秀的候选人?他们如何在内部培养合适的人才?
亿康先达曾有机会成为许多跨行业和地区的大公司在数字人才方面的领先顾问。本文将通过这些工作获得的见解结合起来，提炼出一套将数字专业知识融入传统业务的成功战略和实践——既使高级管理人员成为关键的数字变革领导者，又在整个业务中招聘、整合、培养和发展合适的数字人才。
授权高级管理人员成为关键的数字变革领导者
为什么首席执行官应该是数字技术的主要拥护者
人们很容易相信，聘请一流的首席数字官(首席数字官)是数字领域成功的答案。但是，尽管这一步骤通常是必要的，但它是不够的。相反，数字议程的领导权需要位于公司或组织的最高层:首席执行官应该是最终的数字冠军，将董事会的注意力集中在适当的投资上。事实上，当以“数字化目标”为目标时，企业需要谨慎，避免将数字化局限于一个孤岛;相反，首席执行官需要阐明一种愿景，即数字技术将成为公司所有运营中不可分割的一部分。
基于这样的愿景，合适的数字人才可以被雇佣，公司为所需的组织和文化变革做好准备。对许多公司来说，采用数字化技术可能会带来极大的颠覆性影响，包括结构、激励机制和资源优先次序的改变(见下表)。首席执行官需要对数字结构的整体架构做出明确的决定，然后根据需要对其进行调整。
在采用多渠道的美国零售商中，数字领先企业在线上和实体店销售方面都受到了激励。一家领先的零售商实际上已经禁止使用“多渠道”这个词，以确保关注客户，不管他们选择通过哪个渠道购物。
首席执行官的承诺对于吸引顶尖数字人才也至关重要。更多的创业人才，以及那些来自纯数字公司的人才，往往对加入一家正在进行数字转型的大型、更传统的公司犹豫不决;这些人才需要得到行政部门对数字议程的承诺，并得到充足资源的支持。
一家全球食品零售商通过首席执行官的深度参与展示了其对数字化的承诺。在面试候选人之前，首席执行官亲自了解了应该期待什么样的能力，以及数字人才库是什么样的。招聘程序一开始，他就参加了第一轮面试。最优秀的候选人完全被CEO和他对公司数字议程明显的承诺征服了。
有机会成为真正的变革者，这可能是促使数字人才从快速变化的环境转向更传统的环境的一个令人信服的理由。但首席执行官需要能够证明，他们的企业为这些人的成功提供了合适的条件——包括明确的角色、正确的预算、成长和发展的职业道路，以及正确的跨组织结构和支持，使这一切成为可能。阿姆斯特丹亿康先达咨询公司(Egon Zehnder)的顾问娜塔莎·雅各布维茨·德·塞格德(natasha jacobvits de Szeged)强调说:“对于那些精通数字技术的人来说，进入这些职位通常是关于从一个企业家变成一个企业家，在那里他们帮助创建一种文化，以授权传统组织中的数字功能。”
CEO, CIO和CDO的关键三角关系
首席执行官、首席信息官(CIO)和首席信息官(CDO)之间的关系至关重要。这三位高层领导如何为实现数字化卓越的共同目标而共同努力，将决定一个组织的成败。双方必须相互支持，这样所需的文化才能根深蒂固，正确的技术才能到位，使雄心勃勃的数字愿景成为可能。首席执行官需要致力于数字转型，并将数字作为优先事项，而首席数据官则需要完善数字战略，并制定愿景，以发展实现这一目标的正确运营技能。
与此同时，CIO必须具备技能，并被授权开发和调整IT基础设施，以支持数字战略。在更传统的企业中，这可能需要观念上的重大转变和更高的灵活性。伟大的想法、快速的交付和跨渠道的无缝操作——所有数字时代的基本要求——都需要一个可行和强大的IT基础设施来实现它们。因此，CDO和CIO之间的对话与CEO的愿景一样重要。正如娜塔莎·雅各布维茨·德·塞格德所说:
“由于IT基础设施是数字化运营的核心，企业也需要意识到技术和业务将变得完全相互依赖。因此，在交付数字转型时，CIO的角色与CEO和CDO的角色紧密相连。传统公司的IT和信息(数据)基础设施需要升级，变得更加模块化和灵活，以成为与客户打交道的主要渠道。”
数字化需要董事会层面的支持
公司的方向由董事会决定。就像法律、金融和其他关键职能部门的高管长期以来在高层拥有一席之地一样，现在应该把这个位置扩大给数字领雷竞技下载官方版域的领导者。这些精通数字技术的董事会成员可能与他们的同事不同:他们通常相当年轻，可能缺乏之前的首席执行官或董事会经验。
根据我们的经验，一个拥有数字尖顶的董事会成员可以让组织中的首席数据官或其他数字人才更容易实现数字议程，因为他们在董事会中有一个了解这个领域的人，可以帮助教育其他成员。位于帕洛阿尔托的亿康先达咨询公司(Egon Zehnder)顾问林赛•特劳特(Lindsay Trout)认为，这是一项势在必行的举措:“为了让数字技术成为公司的战略基石，还需要董事会层面的支持。”
此外，让拥有数字专业知识的人进入董事会可以作为“人才磁铁”，吸引那些认识到自己的经验将得到重视和发挥的人。这种“滚雪球效应”确保了一些公司在培养数字人才方面建立起强大的声誉。
招聘、整合、培养和发展合适的数字人才
数字人才能力:需要数字和变革管理
在寻找顶级数字人才时，公司应该寻找什么?成功的数字领导者需要具备哪些能力和特征?我们自己最近的经历强调了几个明显的趋势。。一方面，对数字人才的需求正以显著的速度增长。第二，这种需求是在不断增加的资历级别。第三，数字人才有一条通往首席执行官的新途径。事实上，数字角色不再是辅助性的，而是日益成为业务的核心。
为任何职位找到理想的候选人都是一项挑战。在寻找和选择能够领导数字议程的人时，任务尤其复杂——尤其是因为具有这种专业水平的人才稀缺。因此，无论他或她的角色被赋予什么头衔，数字领导者不仅需要技术和数字知识，还需要变革领导、跨组织合作和影响力的经验。对于在大公司中担任这类职位的人来说，了解决策过程及其在部门间的运作方式也很重要。雷竞技下载官方版
根据我们的经验，在寻找数字专家时，以下核心能力非常重要:
- 领域专业知识。不断发展的数字领域的经验和知识，包括电子商务、在线广告和内容分发。
- 结果/产品方向。展示“把事情做好”的心态和注重结果的能力。这意味着偏向于行动和管理资源并推动项目前进的能力。
- 合作和影响力。灌输一个重要的变化任务议程并在整个组织中应用它的能力。这包括与内部和外部利益攸关方合作以及平衡短期和长期目标的技能;以及在谈判和建立伙伴关系时识别和引导新想法的能力。
- 数据专业知识。善于分析的头脑和处理市场数据的能力，为实时和长期决策收集必要的见解。这得益于对数字平台创造的数据价值的重视，以及对相关见解的渴望。
- 适应性。天生灵活，对市场反馈和变动反应迅速。这些品质来自于在经历过类似转型的公司工作的经验，以及对寻求更大数字关注的传统公司需要进行文化转变的理解。
数字人才库是多样化的，候选人可能不擅长每一项能力。有些人可能有战略眼光，有些人则是实际数字解决方案方面的专家。因此，这里列出的能力只能作为ceo们招聘数字领导者的指南，而ceo们应该预料到的是，这些候选人可能并不是在所有这些领域都有高度发展。根据公司自己设想的数字目标，它可能会优先考虑其中一些能力。
任何人才的选择都有取舍。在数字领域进一步投资的传统公司经常面临“引进”纯数字人才的挑战。这些人肯定会在短期内提升组织内部的数字知识，但可能没有在更大的企业环境中工作的经验。他们可能不熟悉公司的传统和核心业务重点，可能会对公司的变化速度感到沮丧，因为这种变化可能比只在互联网上的公司要慢。因此，老牌公司需要谨慎选择能够成功推动变革而非革命的数字人才。有时，在两个领域都有经验的候选人——既在创业型、数字型公司工作，也在更传统的公司担任营销等职务——可以找到成功的能力组合。雷竞技下载官方版正如林赛·特劳特所说:
“公司正在寻找兼具创业领域(他们在创业领域行动迅速、推动创新)和在大公司工作经验的候选人。然后，他们可以在整个企业中施加影响，并逐渐培养将产品推向市场的能力。当一个人只在一个非常敏捷的环境中工作，然后进入一个更大的结构时，他们会变得不耐烦——这在有效地带领其他人一起工作时带来了风险。所以混合的经验是金的。对于想要进入企业的创业者来说，吸引他们的是规模和影响力。”
外部招聘，内部发展或收购
快速获取数字专业知识的需求，让企业走上了多条道路。除了聘用非常资深的数字专业人士外，一些公司正试图通过收购数字初创企业(即所谓的“收购-雇佣”)来实现跨越式发展，以更快地获得此类人才。但整合这些获得的知识并不总是容易的。是把所有这些专业知识都纳入公司内部，还是继续把数字业务作为卫星业务来运营?获得的数字技术能被吸收到整个运作中吗?此外，抛开组织结构不考虑，更多的传统公司如何激励和留住获得的顶级数字人才?
从管理的角度来看，人员的整合是充满困难的。被大公司收购的初创公司的创始人和高级管理层往往受制于锁定条款;虽然这能确保人才留在公司，但随着公司的结构和文化发生变化，这可能会导致心怀不满的员工被迫留下来。对于传统公司来说，建立一家全资的卫星业务是另一种途径，因为它们不想以相关的溢价“收购”专业技术。这条路线可以提供开始数字化运营所需的灵活性和创新思维。在某些情况下，卫星业务一旦证明了其价值，最终就会被纳入核心业务。
最后但并非最不重要的是，可以选择从内部开发和培养数字人才。当从内部提拔人才时，组织需要区分懂数字并有能力领导它的个人，以及那些可能懂数字但需要培训成为数字大使的人。必须使用相关标准来评估已经存在的人才。例如，一个人是否已经建立了跨部门的内部关系网络?他或她是否已经有管理跨组织战略的经验，并了解这意味着什么机会和风险?
为数字转型选择内部人才本身就需要权衡:这些人才可能不具备外部招聘所能带来的创造性洞察力或外部视角。还有一个风险是，它们现有的内部关系可能过于牢固，它们可能无法在数字环境中以所需的速度推动变革。伦敦亿康先达(Egon Zehnder)的顾问卡里姆·贾伯特(Karim Jalbout)表示，
“如果是从内部开发，很可能这个人并不具备该领域的专业知识。关键是要确定他们是否有潜力去做这件事，以及如何支持他们在这个职位上取得成功。培养内部人才的好处是，他们知道组织内部的事情是如何运作的。公司内部经常缺少大量的技能(分析/电子商务/数据分析)，所以公司内部立即采取行动，从外部寻找合适的领域专业知识。但你仍然可以发现一两个大明星。我们相信，评估内部潜力和评估外部潜力一样重要。”
将数字人才融入公司
无论选择哪种方式来加速公司内部的数字能力，整合和培养数字人才都可能是一项挑战——尤其是在更传统的公司，招聘首席数据官可能被视为一项高风险任命。把这个人认真地融入到组织中是成功的关键。。数字人才的共同特征是，他们对行动有强烈的偏好，是典型的分析能力超强的人，可能会因官僚环境而失去动力。因此，组织需要准备好帮助他们适应和实现他们的努力的近期影响。他们可能会被指派一名高级的内部导师或支持者(通常是首席执行官)，这些人必须具有行动导向和分析能力。或者，他们可能得到一个志同道合的团队的支持，拥有资源来实现一个适当整合的数字议程，并渗透到公司文化中。正如纽约亿康先达咨询公司(Egon Zehnder)顾问亨利•托普森(Henry Topping)所指出的:
“一个精心设计的加速整合过程创造了一个快速通道，将高管的能力和个性与新公司的文化和做事方式结合在一起。它能及早发现可能的障碍，从而将候选人或组织的失败风险降至最低。加速融合是指让新的数字人才快速适应文化，同时在短时间内产生真正的影响，从而帮助他们获得成功。”
结论
数字卓越没有中途之路。它需要来自高层的领导，理解数字化在未来业务增长中的关键作用，并愿意承担风险和做出大胆的决定。数字人才是稀缺的，但也有许多杰出的人在寻找成长和影响的机会。人才被吸引到那些愿意投资并致力于文化和基础设施变革的组织，这些变革需要数字议程取得成功，并帮助数字人才蓬勃发展。传统企业可以向这一领域的先驱者学习，同时打造自己的数字化目标之路。
