在争夺最优秀和最聪明人才的激烈竞争中，首席人力资源官(CHRO)在人才开发方面发挥着关键作用。他们的工作是确保高潜力的增长不被个别经理的自负所破坏——这一挑战需要最高水平的沟通技巧。
不久以前，人力资源部门通常被描述为陈旧和不透明的子系统，有着缓慢的官僚结构。他们的任务吗?维持现状。让别人来塑造未来吧。但是，世界各地的人力资源办公室都刮起了一阵变革之风。随着商业环境变得越来越全球化和越来越复杂，今天的人力资源经理需要与时俱进——或保持领先一步——如果他们想做出相关的贡献。
人力资源总监就是一个很好的例子。董事长或首席执行官可能能够迅速发展或改变战略，推出新产品和服务，触发新的生产流程，或命令重新关注核心优势。但是，如果没有合适的、合格的员工来实施它们，他们的想法将仍然是纯粹的理论。CHRO为人力资源团队制定适当的步调，积极主动地管理公司的人力资本，并与公司战略相一致，为实现公司目标提供必要的支持。
长期以来，顶级人力资源主管一直将自己视为公司管理层的业务合作伙伴，他们是一群具有前瞻性思维的人，他们的视野超越了部门的局限。
人力资源的角色不是为高管做他们的工作，而是让他们做自己的工作。当然，与此同时，人力资源经理——尤其是chro——也面临着自己的诸多挑战。即使在困难时期，他们也必须时刻关注企业的增长目标。随着全球化的发展，他们必须与日益多样化和异质化的劳动力一起工作。他们需要对工业化国家的人口变化所推动的招聘和人力资源开发的新方法有所了解。新一代的管理者和员工正在推行他们自己的工作生活平衡和职业机会的高标准，并期望从新的工作场所模式和更大的灵活性中受益。要跟上这些期望，就需要有效和高效的人力资源流程。
人力资源专业人士还是商务专业人士?
这就提出了一个问题，即CHRO必须具备什么样的技能才能最好地应对他们在职业中遇到的众多挑战。有两种观点。前者更倾向于那些能够毫不费力地掌握人事部门核心行政职责的资深人力资源专业人士。相比之下，其他公司更喜欢从没有从事过人力资源工作，但曾成功领导过某个部门的高管中挑选首席执行官。最后，首选的候选人类型将取决于行业和组织的现状。对于那些服务高度依赖于员工和客户之间的一线联系的公司，比如咨询公司，最好由从侧门进入人力资源部门的CHRO来提供服务。另一方面，一个传统的，高度监管的工业企业，最好选择一个真正的人力资源专业人士。当然，理想的候选人应该兼具两方面的优点——人力资源和业务。毕竟，在不同视角之间转换的能力只能培养一个好的CHRO今天所需要的开放思想。
尽管面临着各种各样的职责，许多首席信息官已经确定了未来几年人力资源的一个明确的优先事项:人才管理。在对大企业人力资源高管的调查中，超过一半的受访者将国际化、一体化的人才管理作为他们的首要目标。在中型企业，人力资源主管也持类似观点。在与德国一所大学合作进行的一项研究中，大多数参与调查的人力资源总监表示，发现和开发人才是他们面临的最大挑战。在接受调查的323家中型企业中，约有四分之三的企业表示，招聘合格员工将是未来3至5年人力资源部门的首要任务。参与这项研究的人士认为，最迫切的需要是增加雇主在就业市场上的吸引力，使用更有效的招聘渠道，以及改善整个甄选过程。
但这并不足以吸引高潜力的公司;主要的挑战是在他们被录用后优化他们的专业发展。人才管理从分析潜力以选择参与者开始，延伸到设计相关的发展计划，并包括对正在崛起的人才的职业规划，利用有吸引力的前景留住他们。
在这里，CHRO在企业管理、部门和部门管理以及人才自身之间发挥着关键作用。CHRO及其团队尤其需要与专家部门进行密切对话。因为，尽管潜力(尤其是高层管理人员的潜力)对公司长期战略的极端重要性是无可争议的，但在评估潜力时，对于正确的方法和方法仍然存在很大的不确定性。例如，直到最近，还没有一种结论性的、精确的、客观的评估潜力的方法。虽然这个问题现在已经解决了(见第42页)，但一旦发现了高潜力的人，在日常工作中处理他们的方式仍有改进的余地，这往往与公司的目标不一致。
人才管理作为一个综合功能
在过去，组织专家经常观察到人力资源责任转移到直接主管的肩膀上。这在一定程度上是由于一些人力资源部门的薄弱，但也与许多公司长期以来青睐的权力下放有关，或许更重要的是，由于企业希望让企业领导人感到自己对团队的发展负有责任。然而，有效的人才管理只有在组织将其作为一项综合功能，并由部门和部门的经理与CHRO携手合作时才会起作用。人力资源主管需要牢牢掌握所有不同的部门。与他们的团队一起，他们必须确保在整个组织中根据统一和透明的标准确定潜力。人力资源专家必须知道被识别的高潜力在组织中的工作地点，并能够在他们的持续发展中与公司管理协调发挥作用。
CHRO的主要职责之一是确保人力资源向部门和部门经理(新兴人才的直接上级)充分说明开发潜力的重要性。在与这些经理人合作时，CHRO应该克服一个广泛存在的误解:先前的经验和目前的表现提供了关于未来明星潜力的足够信息。一个员工在过去取得了什么成就，他们获得了什么经验，他们克服了什么障碍，他们目前的表现与他们的同事相比如何，这些只是他们在未来角色中能够取得什么成就的部分图景。“他们……吗?”and “Do they…?” are doubtless relevant questions in a discussion of employee potential – but “Can they…?” and “What if…?” are even more important. It is also essential that potential be identified and evaluated using the same methodology throughout the organization. This way it meets objective criteria and does not depend on personal relationships or the subjective impressions of individual managers.
在执行董事会的支持下，CHRO和他们的团队必须在所有管理人员中建立和培养必要的意识，不仅要评估潜力，而且要推动潜力的发展。如果不能建立一个共同的心态，就会有几个危险。
第一个是，管理者会把错误的员工送上快车道——而真正的人才，如果没有足够的挑战或有趣的任务，要么就会枯萎，要么就会沮丧地离开。在员工离开公司的60%以上的案例中，与直接上司之间的问题是主要原因。
如今，有一条法令应该成为每个人力资源部门主要指示的一部分:人才属于公司。
第二，人才被隐藏起来了。如今，有一条法令应该成为每个人力资源部门主要指示的一部分:人才属于公司。人才必须面向整个公司，而不仅仅是直接主管、一个部门或单个部门。尽管部门主管想留住最有才华的员工是很自然的事情，但个人或部门的自私不仅是错误的，而且还会适得其反。这也带来了人才资源分配不当的危险。因为经理不能或不愿“放手”，员工就被留在一个部门或团队中，他们无法充分发挥自己的潜力，为公司造福。
第三个危险和常见的挫折来源是未能坚持开发潜力。经理给一个员工赋予“上升的人才”的地位，然后什么也没有发生。有了这个昙花一现的想法，主管所造成的损害比这个想法从一开始就没有提出还要大。通过象征性地将员工吹捧为高潜力的人，他们激起了人们的希望，但这些希望随后又破灭了——更高的薪水、令人兴奋的项目或海外派遣的希望。在某种程度上，这些受挫的人才可能会辞职，在最糟糕的情况下，转而在公司最强大的竞争对手那里拥有辉煌的职业生涯，同时也会损害雇主的品牌。
因此，重要的是，所有的领导者和管理者都要拥有正确的思维方式，并且在整个组织中以正确的思维方式应用正确的方法。这不是一个“打勾”的练习。尽管如此，如果上述类型的危险被识别出来，CHRO必须巧妙地部署所有的流程和工具，探听主管在人才开发方面可能存在的缺陷，与他们交谈，并与他们和员工一起寻找更好的解决方案。一个涉及各方的协调良好的沟通过程是必须的，这要求人权办具备很强的人际交往能力和影响能力，以及出色的沟通能力。这可能是费力和耗时的，但这是对人才的重要投资，因此也是对公司未来的投资。
沟通技巧对Y世代来说更为关键
然而，人力资源专家需要运用他们的沟通技巧，甚至在实际的潜力评估发生之前。特别是高度网络化的Y世代成员的期望给人力资源带来了新的挑战。一家大型国际汽车公司的人力资源主管最近报告说，晚上8点有人在Facebook上发布了一个问他员工的问题——第二天早上7点，有人愤怒地追问为什么没有人回应。批评的对象立即做出了反应，并建立了一个轮班系统，24小时回复特别紧急的推特和脸书帖子。正如这个例子所显示的，备受追捧的高潜力的Y一代希望未来的雇主按他们的规则行事，而雇主也在相应地调整自己的行为。
一场糟糕的面试很可能以求职者一走出办公室就在推特上发泄自己的不满而告终。如果被广泛转发，可能会对相关公司的雇主品牌产生负面影响。同样的道理也适用于那些只在经济景气时关注发展潜力，而在经济低迷时忽视人才增长的雇主。这对公司的声誉造成了持久的损害，使其很难在经济再次加速时获得有潜力的分数。不仅如此，与重组相关的任务为有前途的人才提供了在团队中证明自己和展示自己特殊技能的理想机会。
Y世代的数字原住民，伴随着智能手机、电脑和互联网长大的年轻人才，给人力资源经理们带来了另一组具体的挑战。年轻一代的期望、愿望和目标从未如此多样化过。亿康先达(Egon Zehnder)最近发表的一项调查结果证明了这一点。从这些高度个人主义的回答中，我们无法找出任何模式，也无法得出统一的图景。
展望未来，CHRO的工作将是正确衡量年轻人才的多样化期望，并在竞争日益激烈的市场中评估不断变化的游戏规则。然后，他们必须使用这些输入来制定一个开发和管理潜力的战略，将其无缝地集成到整个公司战略中，同时使其与组织的目标相协调。然而，即使有最好的团队，CHRO也不能孤立地应对这一挑战——它需要与c级团队共享人员愿景和方向，以及组织中所有管理层之间达成一致的路线图和共同理解。并非易事。
关于作者
伊莎贝尔Langlois-Loris1999年加入亿康先达。她常驻布鲁塞尔，领导全球人力资源实践。她专注于消费者和金融服务行业。
特别感谢合著者Stefan Ries，他曾就职于亿康先达(2011-2014)。
