1
早在1990年代中期,美国本lipp联手Gerd Krick,然后德国医疗技术公司的首席执行官费森尤斯公司,收购风险,为费森尤斯公司成为世界透析产品和服务的领先供应商。在这个采访重点,lipp——现在管理委员会主席费森尤斯公司医疗保健(FMC)——描述了他不得不克服的障碍来实现一个完整的企业集团的概念用于医疗保健。
重点:我们的主题是韧性,所以弹性对你意味着什么,一部分在你的职业生涯吗?
本lipp:在我看来,韧性不仅意味着能够度过危机,但也坚持面对各种各样的障碍。回想起来,很明显,弹性从一开始我的职业生涯很重要。当我从大学毕业回到中期60年代,生物工程是刚刚开始。当时,研究和开发工作集中在三个器官,即一个人工心脏、人工肺,和人工肾脏。和几个同事一起,我们致力于人工肾脏。我们测试了透析的新材料。这些都是急需的,因为在那个时候,只有几千可以生存治疗的病人,由于大量的血液透析期间必须离开身体。我们希望我们可以帮助更多的人通过使用中空纤维,在1940年代开发的。纤维工作就像自然肾元的基本单位是肾脏和降低血液透析期间启动卷在体外。
重点:你在哪里寻求资金?科学家和商人是很容易说服你的想法,或者你很难找到支持者吗?
lipp:政府研究资金可用,但有限。陶氏化学有兴趣开发产品基于中空纤维概念但不能证明所需的开发费用,因为被血液透析治疗的患者数量有限。像往常一样,我们需要争取资源,是不会放弃——1000万美元的资金从政府和陶氏的支持下,我们聘请了一个团队,扩大了我们的发展。我们使用中空纤维技术和在不同的项目和开发电动车的电池一样,海水淡化设备——当然,人工肾。
重点:但由于你的韧性能够继续工作在自己的想法…
lipp:这是正确的。花了三年之后,我们可以开始我们的第一个商业化人工中空纤维膜透析器透析——那是在1969年。与此同时我们还必须解决其他的问题,比如如何防止患者血液凝血。每次我们的实验失败我们由于接触病人需要而重新激发灵感,从而得到设备继续生活。
重点:所以你有一个任务…
lipp:是的,我认为你需要一个任务。如果你是有弹性的,但不知道为什么还是什么,你总是以失败告终。
重点:鉴于所有的挫折,你必须克服,你是怎么保持动力面对重复的失败?
lipp:实际上很容易保持动力。所有我们要做的就是参观一间诊所,看看粗略的现有治疗病人,他们连接到巨大的机器仍然引起了大失血。另外,医疗机构非常清楚——与健康产业有很大的需要如果我们能解决设计问题。
重点:是相同的经历,让你不仅供应设备,但是开始治疗病人吗?
lipp:不直接。病人很快就明显,很快医生的福利在美国和日本成为我们的设备非常感兴趣。有一个清晰的路径扩展生活透析病人患有肾脏功能的丧失。雷竞技下载官方版缺乏在这一点上是帮助病人的经济支持支付透析。然而,医疗保险在1972年开始涉及病人在美国。仅在美国,所谓的终端肾衰竭患者近400000今天依靠透析。
重点:你怎么处理和竞争环境的变化?
lipp:如果你突然提供革命性的东西不同,每个人都想要它。我们不需要一个商业计划,因为市场实际上是抓住透析器的手。80年代的,然而,当我们与费森尤斯公司合作,这是关注成本变得越来越重要。这些问题都是关于让技术进步——典型的工程问题。在90年代,市场拥挤,我们决定到服务端,因为产品只占收入的15%,而85%的服务。大约在同一时间,我们最大的美国客户,国家医疗保健成为可用的,因为NMC的母公司选择剥离透析部门由于他们与美国政府的问题。这创造了一个机会来扩大超出我们的产品业务也进入透析服务。这导致我们的合并NMC创建费森尤斯公司在1996年和随后的医疗服务。
重点:但这并不能解决问题,NMC…
lipp:不,事实上NMC正在大举进攻和一段时间甚至被法院命令关闭的危险。当局看着我们所有的公司和实验室的实践参与透析。在一起,我们进入服务业务和正在进行的调查为我们创建了一个双重的学习曲线,使我们在我们的脚趾至少四年。结果今天在融合包括一个强大的合规程序。经验也磨我们的意识需要高质量的产品和服务。我们开发了一个质量预警系统,以确保任何质量问题——会发生——发现,尽早识别和解决,尽量减少接触我们的客户和患者。
重点:你是被称为收购NMC背后的人,毕竟是大大超过费森尤斯公司。你个人是怎么应对这一挑战?
lipp:这真的是一个独特的情况。就像我说的,花了四年的时间解决问题,对我个人而言,是我整个职业生涯最艰难时期,因为我没有任何的经验,这种类型的情况。但是我们度过了它并成功执行合并。这工作的原因之一是我们依赖于现有的本地管理。这也是我对所有国际并购的建议:工作与当地管理并获得他们的支持,因为他们知道本地业务的来龙去脉。
重点:在这样一个敏感的商业医疗行业必须把巨大的需求在你的企业价值。
lipp:这是绝对正确的。但我认为这是真的,每personnel-intensive业务,因为当涉及到很多人,错误发生。我们的公司理念是对待我们的客户和我们自己的人在一个伦理和开放的方式。我们做我们自己的内部审计,我们有自己的合规计划——事实上,我们是第一个德国公司董事会成员专门为合规问题。如果我们发现一个错误,我们认真对待它,努力找到解决的办法。
重点:是很难找到这些教训的思想你的人吗?
lipp:不,因为透析技术人员和护士看到病人每周3次,了解患者和他们的家庭很好,倾向于认同他们。在这一点,你可以想象,它可能是我们的员工更容易认同我们的使命。我们的员工也能够分享想法让任何一种改进热线可以一天24小时。我们的人民非常致力于他们所服务的病人和对方。
重点:这也适用于你的rayapp 吗?
lipp:有趣的是,几乎所有的rayapp 来自透析业务。是的,我们想赚钱为我们的利益相关者,但不是以牺牲我们的产品和服务的质量。我们所有人在管理有足够的经验来快速实现是否有是一个好主意。我确信这种连续性和奉献多年的原因是我们在全球行业。
重点:那么什么是其他原因你强有力的竞争地位?
lipp:垂直整合我们的产品和服务,与我们的大的市场份额,意味着我们可以研究创新的新产品和治疗方法在我们的诊所。如果我们的工作人员,相关医生,病人我们将支持这些创新,我们有信心知道这些创新可以成功。我们有一个新产品的成功率95%,我们的竞争对手可以匹配的,因为他们不是垂直整合。当然,他们所有做市场研究中,但这不是一样拥有自己的人极度关注新产品,告诉你他们是怎么想的。世界各地的卫生保健系统正在寻求提高效率的卫生保健。垂直整合在终末期肾病的治疗有助于创新融合在很多方面。15年前,包括思考整体的疾病管理。我也看到一种韧性在这种长期的思考。
重点:这也会给你更多的金融纬度。
lipp:在某种程度上,是的,但是我们不认为这样。我们从来没有利用竞争对手的问题,提高我们的价格。我们自然地增加产能和销售更多的机器和最终最终以90%的市场份额。我们克制的定价赢得了信誉,尤其是医疗决策者。这就是为什么对我们下一步是医生和纳税人之间的桥梁,帮助协调大局。
重点:你怎么能承受如此长远的事情作为上市公司吗?
lipp:我加入费森尤斯公司的原因之一是,由于其独特的结构提供了长期稳定但短期目标和目标。也许我们可以有机会扩大我们的短期利润,但这将会伤害我们站在政府、纳税人和我们的客户。国家负担不起我们的技术,我们面前他们的设备,因为我们了解新兴市场的重要性。此外,由于肾脏疾病越来越普遍人口老龄化,我们已经知道,在十年后,我们将需要治疗的病人是今天的两倍。这使得大量的增长和创新的空间。
重点:成功孕育自满。你如何让你的组织和人专注于创新?
lipp:我相信,一切都取决于高层管理其余的公司和他们的沟通。如果rayapp 自满,息差。相反,如果通过自己的行为管理设置正确的语调,动机可以控制和自满。
重点:这是所有需要吗?
lipp:差不多。如果我们的前200人没有动力,那将是毁灭性的。就像我说的,我们最大的优势是,我们忍不住动机当我们进入我们的一个病人透析诊所和满足。
“我们的很大的优势是,我们不禁动机去满足病人。”
重点:你压力在选择和发展前200人?韧性是一个关键的质量标准?
lipp:当我们雇佣人,确保他们表现最好多次证明了自己的能力。他们很可能会被自然弹性。我们也需要一定的技能,但在大多数情况下我们开发这些高管内部。
重点:不是它看起来重要的外框有时和引入新鲜的想法?
lipp:我们的问题不是缺乏创意。真正重要的是有一个计划,让它发生。我们的业务取决于许多因素;最重要的是医疗保健政策。如果我们想实现一些新的综合医疗系统对于透析患者,我们可能需要补充我们的内部员工与某些员工与特定的技能。这需要弹性推动政策,最好的纳税人和病人服务。
重点:你如何保持企业精神和文化随着你的公司吗?
lipp:我们有一个高度分散的组织,因为每个地区市场有独特的需求。当然,我们都共享相同的基础,因为我们对待相同的疾病和许多国家正朝着类似的支付结构。几乎我们所有的前200名经理也已经十多年了。虽然我们公司很复杂,因为其垂直整合和每个部门的头,这么说吧,dota2雷竞技
,我们都同样的任务,即为病人和做最好的我们的利益相关者。
在未来,有三分之二的收入来自服务,但我们不能忽视我们的产品质量。我相信我们的承诺和持久性都集中在质量和结合一流的产品和优质的服务将继续推动我们的成功。
重点:你亲自送到你的组织信号做什么?你认为你什么消息人从顶部?
lipp:整个高层管理的融合是热衷于他们公司是做什么。这种态度是明确的,会传染的。
重点:你曾经说,你成功地结合最好的德国人和美国人。你的意思是什么?
lipp:德国的重点是远程和美国人更短期导向。通过平衡倾向,我们到达一个竞争非常激烈的平衡。此外,稳定和长期的影响其他克朗基金会的医疗观点我将非常感谢。
重点:已经有很多关于风险和韧性之间的联系。你基本的对风险的态度是什么?
lipp:在我看来,你必须准备承担风险和承担失败而被决定反弹有价值的事业。弹性是一个非常好的描述属性——成功的有价值的任务。
重点:什么性格特征的下一代费森尤斯公司经理需要什么?
lipp:下一代融合将由经验丰富的经理具有相同特征我们今天和弹性。我很高兴我们有内部人才为下一代的经理。我继任主席,大米鲍威尔,通过公司和已经是副主席。我相信他能成功地面对未来类似的风险,要求韧性。赖斯将任务根据他的许多成功的年费森尤斯医疗账本。
重点:你有没有故意发起的转折点在融合时觉得一切都太顺利了吗?
lipp:也许不是故意的。总有机会改善我们的公司和我们的本性是抓住他们。我们都有销售经验,如你所知,后关闭交易,好的销售人员开始寻找下一个挑战。他们也习惯被拒绝。平均每个销售十接触,所以你知道你会拒绝了九倍。培养个人能力保持反弹并决心下次做得更好。
重点:你不担心计划削减国家卫生保健系统?
lipp:不,他们会帮助我们。医疗系统的成本危机的机会我们以更有效的方式提供更高质量的服务。这是一个集成模型的优势。我们没有从我们选择的模型变化尽管早期批评终于还清。
重点:你提到的新兴市场——利用中国巨大的市场,例如,肯定会提供巨大的增长机会,或有太多的障碍吗?
lipp:它预计,大约十年后,中国将成为世界上最大的透析病人的数量。我们有很多成功的项目在中国和血液透析产品的领先供应商。我们今天获得的经验综合护理方法结束阶段肾脏疾病(ESRD)将宝贵的中国政府十年从现在。印度和俄罗斯这样的国家也可能有吸引力的市场。稳定的报销系统是我们开始进行大规模投资的先决条件在任何国家。
重点:我们可以得出一个私人的问题吗?你现在70岁了,但仍然充满活力和创意;你的秘密是什么?
lipp:我在美国中西部的一个农场长大,不得不开始照顾的事情当我只有六个。当我上高中时我突然发现自己运行整个农场。我总是享受工作,承担责任和成功。我猜你可能会称之为我的秘密。
采访本·j·lipp是由(左)泽维尔勒罗伊亿康先达巴黎,弗里德里希·库恩亿康先达,柏林。
恢复本lipp
本lipp生于1940年,在美国中西部农村的一个小镇长大。他1962年毕业于化学工程,随后完成了他的博士学位在著名的麻省理工学院(MIT)在剑桥,麻萨诸塞州。然后他继续领导的研究团队在陶氏化学公司和开发出第一颗人造空心纤维膜用于透析设备在1960年代末。当一个后续项目被取消,lipp决定为自己和他的团队一起经商。1985年,他的下一个职业选择带他去德国医疗集团费森尤斯公司的美国子公司,直到1996年美国费森尤斯公司的首席执行官。今天一起Gerd Krick——然后费森尤斯公司首席执行官和公司监事会的主席及被lipp誉为一个杰出的战略家,他建立的国家医疗保健(NMC)在1996年。lipp预期当地复杂的交易谈判。他执掌新成立的医疗费森尤斯公司在北美和自1999年以来董事长兼首席执行官固定-移动的融合。lipp生活在美国,他管理公司,非常成功。他最近延长他的合同2011年到期,到2012年底。 His designated successor Rice Powell is currently working alongside him as deputy CEO.
费森尤斯医疗账本鲱鱼吃鲨鱼
费森尤斯公司医疗保健(FMC)是世界领先的供应商透析产品和服务。其母公司费森尤斯公司本身拥有大约36%的公司的普通股和超过50%的投票权。反过来,母公司58%的股权都掌握在克朗的基础,因此,在最广泛的意义上,仍然属于创始家族。其他克朗,收养的女儿药剂师Eduard费森尤斯公司创始人和公司进入透析设备的分布在1960年代。从1979年起公司开发了自己的透析设备和先进的成为全球市场的领导者。第一个非家族成员的管理下CEO, Gerd Krick,经过壮观的收购战费森尤斯公司——那时上市公司合并与国家医疗保健(NMC),世界上最大的运营商透析诊所,将此业务与自己的透析技术部门。以收入衡量NMC远远大于其新的母公司,促使标题如“鲱鱼吃鲨鱼!“在金融新闻。在1996年建立了融合作为一个独立的公司。2009年营收增加百分之六至113亿美元。融合目前治疗超过195000名患者在其全球网络2553透析诊所。
照片:RUDIGER NEHMZOW
