拥有近100年历史的日立企业帝国的总裁古川和夫解释了他的目标是如何建立全球人才库，为日立的下一代高管提供人才，为成功的全球未来奠定基础。
古川一夫(KAZUO FURUKAWA)掌舵日本巨头日立(Hitachi)及其全球35万名员工刚刚一年多。自1971年以来，作为公司的忠实贡献者，新总裁致力于解决三大挑战:提高日本第一大电子企业集团的盈利能力;提高全球市场份额;以及为一个涵盖从电信、核电站到个人电脑硬盘驱动器等众多行业的集团制定一套全面的环境战略。然而，这些挑战只有在完成第四项艰巨任务时才能得到解决:日立正致力于建立一个系统的过程，以识别和培养年轻的国际高管，这些高管将带领这个拥有近100年历史的企业帝国走向成功的全球未来。这是古川久川所关心的一项措施。
重点:古川先生，回顾您的职业生涯，使您成为一名领导者的最重要的教育影响是什么?
Kazuo古:我在日本的教育体系中长大，从小学到高中再到大学。现在我已经在日立工作了近40年。我需要知道的一些知识是从教育系统中获得的，但我在日立的头十年学到的大部分知识。在最初的十年里，我学到了在一个组织整洁的公司系统中生产产品的重要性，以及生产产品的重要性领导在运行这样一个系统时。
重点:你现在管理着超过35万名员工。什么样的领导经验帮助你到达了公司的最高层?
古:我的许多领导才能都来自于管理艰难的大型开发项目的经验。但对其他人来说，这些品质可能来自作为销售团队领导者的经验，而不是制造或工程方面的经验。归根结底，领导者所处的环境并不重要——我们应该允许领导者以自己的方式发挥领导作用。
重点:最重要的领导技能是什么?
古:自1998年以来，这一直是日立公司讨论的一个问题，这也产生了我们所说的日立价值观。这些价值观规定了我们在领导人身上寻求的品质。日立价值观的目标之一是帮助我们的高管分享作为领导者的意识，他们有责任实现日立的企业愿景。我们的价值观规定了管理者在执行任务和做出关键决策时必须遵守的优先事项。
“如果我们不能成功管理所有国籍、性别、种族、语言和文化的员工，我们就不可能走向全球。”
重点:这些日立价值观能跨越地理和功能边界转移吗?
古:当然可以。日立价值观定义了所有日立管理人员都应遵循的共同价值观。我们也用它们作为评估经理们进步的标准。
为了将这些美好的想法变成现实，我们专注于一套技能，我们也将这些技能作为评估经理表现的指标。这十项标准是:客户满意度、信任、速度、挑战和改革的主动性、愿景和战略的澄清和渗透、目标的完成、知识和技能、领导力、尊重个人主动性和人力资源发展．这些标准反映在我们的人力资源政策和薪酬方案中，我们发现员工评估可以激励人们遵守日立价值观，并增强员工的积极性。
重点:根据您的经验，在日立，这10个价值观中哪一个对塑造领导行为最重要?
古:我想说，“信任”和“主动挑战和改革”是衡量领导者行为的两个最重要的标准。每个领导者都必须在工作中满足这些标准，但我们也认为，他们应该在自己的专业领域之外担任过职务，这也是至关重要的。这就是为什么，作为公司政策的一部分，领导者会参与到海外子公司的工作轮换，在那里他们可以为更高层次的管理者获得必要的知识和思维方式。我们积极为年轻员工或处于职业生涯早期阶段的员工提供这些机会。我们根据这十项标准来评估轮岗的有效性。
重点:人们通常在几岁开始轮岗?
古:目前，海外事业部的在职培训和海外教育计划主要针对20多岁的职员，而管理人员的横向轮换主要针对已经担任特定管理职务的40岁出头的职员。我认为，横向轮换的年龄应该降低到30岁左右。”我第一次经历这样的海外派驻是在我快40岁的时候，当时我觉得我应该早在10年或15年前就有这样的经历。我们两三年前才开始对经理实行横向轮换，现在还处于初期阶段，但这似乎已经产生了积极的影响，使人们能够了解不同的文化和不同的商业环境。
“和谐、真诚和开拓精神非常重要。那些没有掌握这些个人技能的人将不会被承认为日立公司的员工。”
重点:日本主要财经报纸《日本经济新闻》(Nihon Keizai Shimbun)今天报道称，日立在对社会的贡献和公司治理方面都排名第一。你如何确保日立的高层管理者认真对待这些问题?
古:在整个组织中提供共同价值观的横向元素是日立精神。自1910年小野台南平创立日立以来，我们一直保持着我们的创始理念“Wa”，代表和谐、信任和尊重;“诚”，代表真诚、公平、诚实、正直;“kaitakussha -seishin”，即开拓精神和挑战。
与功能性技能相比，和谐、真诚和开拓精神等多面手技能在一些人看来可能过时了，但我相信这些技能对日立来说非常重要。这些术语在近100年前就被灌输到日立的企业文化中，这种日立精神今天仍然是一个不可打破的传统。那些未能获得这些个人技能的人将不被承认为日立男女。
至于我们对社会的贡献，日立实施了公司行为的基本准则——“基本和道德”——这是在日立价值观和日立精神之上实践的。与其他日本企业相比，日立在实施企业社会责任方面走得很快，我们确实为自己走在前面而感到自豪。
重点:日立是否为员工提供有关这些主题的特殊教育计划?
古:我们在大约20年前制定了公司行为准则。所有员工都会收到一本列出这些准则的小册子和一份清单，我们要求员工对照这些材料检查自己的行为。该准则有三条大字指示:彻底践行公平透明的企业行为;遵守法律和正确的企业道德规范;始终坚持公平有序竞争原则。如果出现问题，我们会参照这些准则和行为准则，通过办公室程序进行判断。
作为一家企业，我们当然必须关注底线——但我们从一开始就把这些标准灌输给员工，然后通过在职培训监督员工遵守这些标准。
重点:在总统最近的一条消息中，您指出，通过提醒每位员工日立的创始理念——即通过技术贡献社会——公司应该努力进一步发展。你如何教授和灌输这种哲学?
古:从本质上讲，教育是一种持续的努力。我们有一个说法:“坚持就是力量”，准确的重复可以激励和增强学生和老师的学习体验。我也坚信，与世界各地的管理者分享日立精神对于培养日立未来的高管非常重要。我们目前正在进行一项名为“准备激励”的全球培训计划。该项目每年邀请约1000名经理，每20人一组，学习日立精神，并讨论如何在日常生活中实施。我还访问了海外和日本的各个办事处和运营场所，通过与员工的直接交流来分享日立精神。这些访问的结果可以在公司内部网和我的网站“古川的房间”(Furukawa’s room)上查看。
重点:日本企业传统的人才管理意味着招聘新毕业生，并将他们培养成企业人才。今天，全球化意味着公司雇佣背景非常多样化的人。日立如何让全世界的员工都遵循日立价值观?
古:在过去的三年里，这一直是日立全球人力资源开发的一个主要主题。对我们来说，全球化意味着成功地管理多样性。如果我们不能成功管理所有国籍、性别、民族、语言和文化的员工，我们就不可能走向全球。
重点:在你的全球业务范围内，你如何为一个职位空缺选择一个特定的候选人?
古:这里的关键因素是任务类型、人力资源的有效利用，以及在我们的全球计划中个人的职业发展，而不考虑种族背景或性别。与此相关的是，我们通过邀请更多海外业务的员工参加课程，加强了对全球领导力的关注。我们还选派员工到海外参加短期商学院课程，并与各种外国子公司进行交流。因此，我们在解决多样性问题上的努力有了很大的改善。如今，包括出口在内的海外业务收入占总销售收入的38%。我们认为日立有必要在2009年之前将这一比例提高到45%，并在2010年提高到50%以上。为此目的，我们还必须培养我们的员工，使他们能够在我们的国际业务中工作。“目前，无论国籍如何，都在努力选拔有领导能力的人。”我们培养他们，并将他们安置在我们的国际业务中，前提是他们是合适的人，适合合适的工作。
重点:所以你现在试图用同样的规则来衡量日本人和外国人?
古:是的，这对我们的日本员工来说非常困难，因为我们日本人必须克服语言问题。然而，我们大量的日本员工现在出国，不仅是英语国家，还有法国、德国、俄罗斯和中国。这种情况会降低日本人和外国人之间界限的重要性。
重点:日本企业的职业发展需要很长时间，而在外国企业，人们经常会遇到30多岁的部门经理和40多岁的首席执行官。日本企业如何克服这些差异?
古:我们必须更有效地利用我们的初级职员。幸运的是，日立集团有相当多的附属公司，我们的员工可以有很好的机会学习管理。想要成为日立领导的初级经理必须在最高职位上工作，以培养他们作为高级管理人员的能力。在这方面，我们确定全球职位，从人才库中分配候选人。这些职位还包括国内业务。聘期为两年。之后，这些人会被分配到其他岗位再工作两年。该项目旨在加快职业发展进程。
重点:日立集团在全球拥有近900家公司。但你是否拥有足够的人才储备来运营这样一家全球性企业?
古:我们正在努力应对这一艰巨的挑战。关键是让员工在职业生涯的早期阶段就有成为全球商业领袖的清晰愿景。使用日立价值观，我们明确每个员工应表现出的行为，并评估每个人的进展，以及评估年度业务目标的实现情况。我们从日立内部的各个地方，包括海外，挑选潜在的领导者，或者从日立外部招聘候选人，让他们参加我们的领导力培养程序。换句话说，我们试图尽早发现未来领导职位的有潜力的候选人，然后把他们培养成领导者。我希望在未来几年内，这些流程能够牢固地建立起来，成为建立领导力管道的一种手段。
重点:未来的全球经理人需要掌握哪些技能?
古:在日立，应聘者会接受技能、态度和各种知识方面的教育，包括咨询。海外运营的经验尤其重要，因为他们在海外遇到的文化与日本的价值观完全不同。市场运作和反应的方式也非常不同。经历这样的差异不仅提供了一个很好的激励和教训，它也提供了一个必要的机会，在自己的专业领域之外的业务领域工作，并尝试担任高级管理人员的角色。
重点:你是否有时会遇到这样的情况:某个部门的经理不愿意解雇一个有才华的人?
古:当然，部门经理——以及个人候选人——可能会对从消费者业务部门(比如汽车零部件或能源部门)转移感到一些阻力。但在这种情况下，作为领导的部门经理必须从整个公司的角度认识到人员轮换的必要性。在全公司范围内的领导力发展轮岗的早期阶段，我们面临许多挑战，但这种情况已经稳步改善。
重点:一方面要平衡各部门的独立意识，另一方面又要加强中央控制，这不是很难吗?
古:的确如此。虽然我们拥有单一而坚实的日立文化，但每个部门也有独特的文化，通常以不同的速度工作，使用不同的时间尺度。把一个拥有一个部门DNA的人带到另一个部门是一个挑战。但经历这些的人是为了达到下一个层次。我的部分工作是说服我们的部门相信这一过程的有效性。
“尽管日本传统的商业教育方式得到了复兴，但我们仍有很多东西要向西方商业教育体系学习。”
重点:西方商学院的MBA课程能有效替代日本的内部领导力培训吗?哪一种教育企业领导人的方式更好?
古:困难的是要取得平衡。如今，MBA提供的系统管理培训似乎非常有效。然而，如果你把事情做得太过分，就有可能稀释日本体制的优势，这种体制基于组织而非个人的权力。我觉得日本商界曾经过度迷恋MBA之类的项目。现在，他们在一定程度上回到了传统的日本方法。但我们总体上仍不习惯构成西方商业文化基础的系统思维方式——部分原因是日本教育体系提供的机会较少——因此，我们仍有很多东西要向西方商业文化及其商业教育体系学习。
重点:你之前提到你第一次到国外的经历是在你职业生涯的晚期。你从这次经历中学到了什么?
古:快40岁时，我在亚特兰大的一家子公司工作了三年，这是一次令人兴奋、真正改变人生的经历。在日本，日立是一个家喻户晓的名字，但在美国，我惊讶地发现，人们并不知道日立不仅生产电视机，还生产通信设备、发电机和电动火车。我对在不同市场生存的现实感到震惊，在不同的市场，不同的规则盛行。我从美国市场学到了很多关于全球化的知识。之后我参与了英国、欧洲和中国的项目。现在我们面对的是一个无国界而强大的全球市场，所以我们新的经营的出发点必须是向市场学习的方法。上周，我前往英国和欧洲，与日立当地业务部门的初级员工进行了交谈。他们很好地理解了“日立精神”，我很受鼓舞地看到，尽管还有一段路要走，但我们培养全球领袖人才的政策正在牢固确立。
重点:你个人觉得最具启发性的是什么——人、文学、电影、音乐还是体育?
古:从我上小学的时候起，我就一直在我的个人resumé上写道，我最喜欢的追求是阅读和听音乐。但最近，我被阿尔·戈尔的《难以忽视的真相》激发了很大的兴趣。全球变暖已经把末日时钟提前了——虽然我不确定是提前了几小时还是几分钟。作为日立的总统，我非常担心这个问题，并长期认真地思考我们能做些什么来维持地球，防止进一步的全球变暖，保护环境。日立的DNA呼吁我们为保护我们的社会基础设施做出贡献。到2010年，当我们进入日立历史的另一个世纪时，我们将决定我们在这个问题上的基本方法。这是我现在最感兴趣的。
对古川和夫的采访由艾莉森·贝克特，亿康先达，伦敦，汪东城Saruwatari(左)和Yoshiaki Obata，亿康先达，东京。
Kazuo古
Kazuo Furukawa, 60岁，自2006年4月起担任日立有限公司总裁。在担任该职位之前，自2005年起，他担任日立执行副总裁兼执行官。古川享受着典型的日本企业生涯:他于1971年加入日立的Totsuka工厂，在那里他为电信系统的发展做出了贡献。1994年至1997年，他曾任职于日立电信(美国)有限公司，并通过领导专注于英国、欧洲大陆和中国的项目获得了进一步的海外经验。2003年，他被任命为信息和电信系统集团的总裁兼首席执行官，同年担任副总裁兼执行官，2004年成为高级副总裁兼执行官。Kazuo Furukawa于1971年获得东京大学电气工程硕士学位。在日立，古川一直参与电信和信息系统领域。他是日立公司首位缺乏重型电机业务经验的总裁。他预计未来的经理人将在更早的年龄展现出更大的多才多艺。古川目前正在全球范围内制定一项定期工作轮换计划，旨在让高管们在他们很少或根本没有专业知识的领域获得早期管理经验，以便为他们未来承担更大的责任做好准备。
有限公司科技造福社会
日立公司成立于1910年，是日本最大的电子企业集团，净销售额超过800亿美元，拥有900家子公司超过35万名员工。日立的产品范围从核电站到建筑设备和洗衣机。该公司是全球第五大等离子电视机制造商。然而，该集团的三大核心业务——发电厂、硬盘驱动器和平板电视——正在亏损中挣扎。古川社长曾在2006年11月承诺:“日立集团将使所有事业部门都能盈利，使日立集团成为高利润企业。”他补充说，如果盈利能力未能改善，日立将退出相关业务。古川还宣布，他打算加强对公司运营的监督，同时继续简化其庞大而复杂的结构。
古川还希望日立能够坚持“通过技术贡献社会”的创始理念。他表示，如果日立要继续为客户和投资者提供最大的增值，这家传统的日本企业必须培养一种严肃的全球视野。这就需要一个能够结合广泛技术和文化专业知识的管理团队。
图片来源:takeshi tsunoda
