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当今最著名的管理学思想领袖之一吉姆·柯林斯(Jim Collins)在大量研究中表明，即使在最困难的条件下，决定公司命运的也不是运营环境，而是制定公司发展路线的人。在接受THE FOCUS采访时，柯林斯解释了这对组织弹性的影响。
重点:您曾在许多场合说过，企业的成功不是环境的作用，而是有意识的选择和自律的结果。考虑到最近所有人都经历了危机和动荡，这种评估是否仍然适用?
吉姆·柯林斯:它甚至更适用。在我们所有的工作中，有一件事是非常清楚的，那就是环境真的不会导致结果。人造成结果。环境只是一个公司碰巧扮演的舞台。我们怎么知道?因为在我们的研究中，我们所做的一切都是在一个非常严格的匹配过程中推诿的，在这个过程中，我们研究的是处于非常相似的情况但最终结果不同的公司。这适用于我们所研究的任何类型的环境，包括非常混乱的环境。事实上，在混乱的环境中，更重要的是人们做什么，而不是环境做什么。
“在动荡的环境中，人们的行为更为重要。”
重点:许多公司因危机而遭受损失，需要很长时间才能恢复。不过，事实证明，一些公司表现出了惊人的韧性。是什么让一家公司富有弹性?
柯林斯:我认为弹性有很多种类型，它们实际上与我们所做的不同研究重叠。有一种韧性我认为是最难实现的，那就是超越平庸的韧性。平庸在任何类型的组织中都是一种巨大的压迫性力量，需要有韧性来克服它。此外，如果一家公司碰巧发现自己处于下行趋势，它还需要一种韧性。
关键问题是:它能跌多远，还能恢复?但我们在研究那些长期成功的企业时也遇到过另一种弹性——至少在我们研究它们的时代是这样。在他们的历史上，有很多次他们必须保持弹性，要么是因为他们周围的世界已经改变了，要么是因为他们自己需要保持弹性:在100年的时间里，可以打击一个企业的事件数量是巨大的，这些公司如何一次又一次自我更新的问题，是我的合著者杰里·波拉斯(Jerry Porras)和我几年前就在研究的问题。
重点:在这些长期的研究中，你有没有发现一些关键的行为可以帮助公司度过当前(后)危机?
柯林斯:20多年前，我们为我们的《基业长青》一书挑选了18家有远见的公司。这18家公司今天仍然是独立的公司。大多数公司仍然很强大。有些不是，但大多数仍然是。最重要的是，这些公司中有15家经历了20世纪30年代的大萧条。其中大多数都是在100多年前建立的;其中一些经历了美国内战、19世纪末、20世纪初、第一次世界大战和第二次世界大战。虽然危机很严重，但目前的危机并不像一些今天仍然强大的公司以前不得不经历的那样严重。虽然也许今天的周期更短，而且来得更意外。
重点:你的18个成功的幸存者都有什么共同之处?肯定有一些明显的相似之处。
柯林斯:我们在这些公司中真正看到的是企业内部的一种双重动态。使他们团结在一起的一个因素是，在危机爆发之前，他们已经有了自己的价值观。他们的价值观根深蒂固;它们是真实的;价值观是有生命的、有呼吸的、强大的，被企业吸引的人是因为它的价值观而被吸引。在动荡时期，所有事情都将面临压力。如果一家公司等到已经感受到压力时才去创造能够维系它的价值，那么它将会分崩离析。价值观通常被认为是软资产;他们并不软弱。他们是真正的抗拉力量，可以让一个组织安然度过危机。 The second factor that these long-term successful companies share is that they have really audacious goals. So in short, they stimulate progress while at the same time preserving the core. I haven’t studied this recent crisis, but I would be very surprised if, when somebody looks back in twenty years, they didn’t find that same pattern in those companies that do really well and come out of it in robust health. They will exhibit a really strong core and a remarkable ability to set audacious goals even in the most difficult of times. And they successfully put those two things together.
重点:但即使是伟大的公司也会放弃稳定，磕磕绊绊，然后倒闭。在你的新书《巨头如何衰落》(How the Mighty Fall)中，你概述了曾经伟大的公司衰落的五个阶段。
柯林斯:失败的方式比成功的方式多得多。通往伟大的道路是一条狭窄得多的道路。有些东西是企业必须具备的。它们并不一定保证给定的公司会达到最高水平，但如果它没有它们，那么它达到最高水平的机会就很低。也就是说，我们花了很长时间才从我们从研究中获得的大量数据中提炼出你提到的衰退的五个阶段。
关于这五个阶段，你需要知道的第一件事是，大多数公司直到第四阶段才会意识到自己正在走下坡路。真正可怕的是，公司和他们的领导人实际上是在衰落过程的晚期，才变得明显。虽然他们已经病入膏肓，但看起来仍然很健康。第二点，好消息是，你的公司可以走很长一段路，然后再回来。施乐(Xerox)就是这样一个例子，IBM和诺德斯特龙(Nordstrom)也是如此。纵观历史，我们有这样的例子:公司倒下了，真正跌倒了，但又重新成为伟大的企业。所以底线是:除非你达到第五阶段，否则还是有希望的。
重点:你能简要描述一下这五个阶段吗?
柯林斯:让我先说出它们的名字:第一阶段是成功带来的傲慢;第二阶段是无节制地追求更多;第三阶段是否认风险和危险;第四阶段是寻求救赎;最后的第五阶段是屈服于无关紧要或死亡。现在让我们来看看这些阶段，以及它们是如何依次进行的:第一阶段发生在人们认为他们是成功的，他们的成功是应得的。他们不会问自己的成功是偶然还是幸运。人们开始忽视他们最初为什么会成功的真正因素，这可能导致他们偏离了使他们成功的因素。然后他们开始想，好吧，我们在这方面成功了，所以我们可以在其他方面成功。或者，当我们追求这些令人兴奋的新冒险时，我们可以忽略让我们成功的因素。
第二阶段就是从这里开始的。它是对更多无节制的追求:它是太多的增长;大型收购不符合一家公司真正擅长的领域，不符合其价值观或经济引擎。在第二阶段，对组织的自我认知通常会导致大胆的大赌注，如果这些赌注得到了回报，公司和它的领导者看起来都很棒。但押注会让你的企业面临风险。如果结果不好，那你就有大麻烦了。
这就把我们带到了等式的人的部分。毫无节制地追求增长的终极标志是，一家公司不承认帕卡德的法则——“没有一家公司的收入增长速度能超过它找到足够多的合适人才来实现增长的能力。”这意味着，如果你允许增长、收入、冒险、规模以及所有这些令人兴奋的事情，你总是会超出自己的能力，在关键职位上配备足够多的合适人选，以出色地执行增长。所以你要往下掉。
重点:在这个阶段，有一个合适的人担任最高职位有多重要?
柯林斯:虽然我一直对领导力持怀疑态度，但第二阶段实际上与把合适的领导者放在权力位置有关。我不相信一个领导者就能成就伟大的企业，但我认为一个错误的领导者就能毁掉一个企业。你可以采取错误的策略，然后从中恢复过来;你可能会错过一次技术突破;你甚至可以做一个糟糕的收购，你可能会没事，但如果你把权力交给了错误的人，那就更难纠正了。
重点:企业经常被批评陷入困境，因为他们变得过于抗拒改变和自满。
柯林斯:这就是为什么我认为第二阶段是最有趣的阶段——因为我们认为会发生的事情是，一个企业会因为变得懒惰、肥胖、自满或从不做任何新事情而垮台。让我非常明确地说:如果你这样做，你就会倒下，但这不是真正伟大的企业往往会倒下的模式。
重点:那么，下一个典型的衰退阶段会是什么样的呢?
柯林斯:第三阶段是否认风险和危险。这家公司看起来仍然很不错，但也出现了一些警告信号。一些小事情开始分崩离析，通常是内部的事情，从外部看不出来——比如以前不生气的顾客被激怒了，某些经济指标发生了变化，这些本身都不是灾难性的。但所有的警告信号和风险都摆在那里，却被否认了。也许最重要的标志是健康的团队动力的侵蚀。对话和辩论的质量和数量都明显下降。相反，这是一种向共识或独裁管理的转变。最后游戏结束了，你倒下了。这是毫无疑问的;你有麻烦了，每个人都知道你有麻烦了。 Stage four is when you react to that fall and start grasping for salvation. It is the search for that game-saving acquisition; the single charismatic heroic leader; the dramatic new strategy; the bold new vision; the program; the cultural revolution. But the problem is, if these don’t take you back to the basic disciplines that made your enterprise great, they don’t work. Each of these actions may initially produce an upturn; a sense of hope. The enterprise may get some initial momentum out of it and that’s what makes it so dangerous: It doesn’t have any sustained momentum behind it, then bang! the downslide starts again. People try another silver bullet, then bang! down they go again.
重点:这种尝试和失败的模式对组织的弹性有什么影响?这是一种复苏还是一种稳定的侵蚀?
柯林斯:最初可能会有一些复苏，但最终会不可避免地出现侵蚀。如果一家公司在第四阶段停留的时间足够长，会发生两种重要形式的资本的侵蚀:一种是金融资本，如果在某个时候你失去了对公司的财务控制，你就没有更多的选择。你正走向第五阶段。另一个是文化资本的侵蚀:人们为企业带来的所有善意和所有令人难以置信的创造热情，随着公司在拯救模式中停留的时间越长，就会开始消散。如果说有什么东西会摧毁恢复力，那就是希望一次又一次地破灭。那会毁了它的。它将直接导致不归路，第五阶段，屈服于无关紧要或死亡。
重点:在最后的下跌之前，企业如何才能增强它们从破灭的希望中恢复所需的力量——如何才能增强它们的韧性?价值观在这里有多重要?你是否发现那些下跌的公司缺乏价值?
柯林斯:非常有趣的是——因为我们研究的不是普通的公司，而是那些倒下的大公司——不是他们没有强大的价值观，而是他们开始偏离这些价值观。当他们真正需要重新关注他们真正的价值时，新的实践，新的目标，新的战略，新的结构，他们往往越走越远。回归公司的核心价值观需要一个真正的重新定位过程。
让我给你们举几个历史上的例子，这些公司都处于非常困难的境地。让我们以20世纪70年代末的迪士尼为例:华特·迪士尼去世了，公司在颠簸中前行，他们进入了一个艰难的时期。他们遭到了攻击，而且威胁要被接管。迪士尼就要被摧毁了。接下来发生的事情是，迪士尼家族和其他关键人物，以及所有员工都说:“这不仅仅是资产的集合。这不仅仅是关于电影版权、主题公园和佛罗里达州的土地。如果我们失去了这家公司，我们就失去了一些无法替代的特殊东西。”这给了他们抗争的勇气，这也吸引了艾斯纳和威尔斯等人，他们成功地让迪士尼东山再起。另一个公司从困境中恢复过来的很好的例子是诺德斯特龙:布莱克·诺德斯特龙回到公司，重新点燃了对客户服务的热情，然后增加了它。公司改变了很多做法，建立了更好的库存系统和系统化的东西，但在这些改变中，它并没有偏离使它伟大的价值观; it had to return to those values in order to make the changes.
“在我们弄清楚如何在一个不断变化的世界中应用我们的价值观之前，我们必须先问问我们是谁，我们代表什么。”
重点:因此，一个关键的问题是，管理层如何识别这些核心价值观?
柯林斯:他们是公司的根基。这不是问:我们应该有什么价值观，或者别人认为我们应该有什么价值观?这其实是一个内向型的发现过程:我们究竟持有哪些价值观，并如此紧紧地持有——即使它们不受欢迎，即使持有它们会伤害我们——以至于它们没有开放的谈判空间，也不会被推翻?所以这是一个内省的过程。在我们弄清楚如何在一个不断变化的世界中应用我们的价值观之前，我们必须先问问我们是谁，我们代表什么。
重点:你已经提到对领导者在公司发展中的作用持怀疑态度。他或她的个人适应力没有进入等式吗?
柯林斯:在我们学习期间，我真的不想陷入领导问题，但后来发现，在真正伟大的公司里，领导者表现出的特定特征与弹性这一主题有很大关系。例如，一个核心问题与个人动机有关:如果最高管理者把他或她的全部个性、精力和抱负都用于为公司服务;如果他或她足够在乎它，他或她愿意为它受苦，那么这种动机就会被引导到比人更重要的事情上;更持久的东西。真正的领导是一种痛苦。这就把我们带回到复原力的问题。如果这真的是一种比你更大更重要的责任，就像比尔·艾伦对波音公司的责任，就像布莱克·诺德斯特龙对他家族公司的责任，就像安妮·马尔卡希对施乐公司的责任，那么你就可以在遇到困难时把它作为个人力量的源泉。
第二件事是:我不相信有弹性的公司，但我相信有弹性的人，公司是由人组成的。人们必须一起度过灾难时期。每个人都要承担自己的那份痛苦，只有在领导层与他们站在一起的情况下，人们才真正愿意这样做。
重点:不过，在你的书中，你认为强大的团队比强大的个人领导者更重要。
柯林斯:这不仅仅关乎领导者;这关乎所有那些适合参与斗争的人。因为最终它是关于公司和它的工作，所以每个人都必须参与。这是关于我们所说的五级团队，也就是当你有很多人，他们有意志、谦逊和非凡的能力来赢得胜利。如果你有一个五级团队在顶层，他们创建了其他五级团队，在整个组织中层叠而下，那么你就有了一个很难打败的东西。不久前，我很荣幸地与美国海军陆战队的将军们一起度过了一段时间;这是一个非常有弹性的组织。他们的工作是培养杰出的领导者，我问他们:新兵训练营的目的是什么?是为了找到最强的吗?答案是:不，因为我们可以击垮任何人，不管他们有多强大。 The purpose is to weed out the people who, when the going gets really tough, do not turn to help their partners. The ones who just want to get through it themselves, don’t make it. So then you start building a culture that responds to adversity with the attitude that no matter how bad it gets, first and foremost I’m in there with you.
重点:一个新的管理团队如何建立这种坚韧的文化?这是可以通过实践来学习的吗?
柯林斯:这要看具体情况。如果你没有处在严峻考验你的时代，你应该严格地考验自己，确保你的基础都到位了，因为如果现在不糟糕，糟糕的时代到来只是时间问题。稳定和繁荣相结合的局面不太可能恢复。我们会有好时光，也会有坏时光，但肯定不会是稳定时期。因此，如果一家公司恰好处于一个相当不错的阶段，那么就取决于高层团队的纪律:我们需要有价值观;我们需要合适的人才;我们需要让我们的财务状况井然有序;我们需要真正深入地了解我们能比别人做得更好的是什么，并确保我们培养这种能力，建立它并维持我们的关系。我们不会等到遇到麻烦的时候，才让自己变得强大。
我们在工作中发现，更成功的公司起步都很困难。不太成功的公司起步更容易。建立恢复力的部分方法似乎是那些很早就经历过困难，并且已经度过了难关的人，永远都有一个优势，那就是知道他们在另一方面变得更加强大。你如何让人们在困难时期保持信心?答案是，你一步一步地建立，并指向实际的经验成功。这是非常关键的一步。
“经验上的成功创造信心。当你经历困难、巨大或可怕的事情时，它会给你信心。”
重点:公司需要人为制造负面环境吗?
柯林斯:不一定，但就像我说的，经验的成功创造信心。当你经历困难、巨大或可怕的事情时，它会给你信心。我真的很喜欢看到那些起步艰难的人成功。例如，年轻人在奔三的时候从一个成功奔到另一个成功，然后遭遇第一次毁灭性的挫折，他们对此毫无准备。他们更有可能因此而崩溃。过度乐观也可能是危险的。根据已故海军上将詹姆斯·斯托克代尔(James Stockdale)的说法，战俘中最先倒下的是那些乐观主义者。当他们最初希望早日获释的希望破灭时，他们被失望摧毁了。在我看来，我们正在进入一个年轻人比我们更需要非凡的适应力的时代。
重点:许多公司从外部寻找救世主或有远见的领导者，但你的研究经常表明，是内部候选人拯救了局面。找到合适的接班人的最好方法是什么?
柯林斯:让我明确一点:你当然可以从外部找到合适的领导者;但从统计上看，从历史上看，他们更多的是来自内部——尽管这更多的是一种统计趋势，而不是一个严格的规则。真正关键的问题是“谁是正确的领导者?”而不是“那个领导是从哪里来的?”董事会往往对魅力四射、魅力非凡的救世主感到非常兴奋。但是，合适的领导并不一定是那些外在性格给你留下深刻印象的人;他们将是最有效的。可能是内部人士，也可能是外部候选人。我们的数据表明，它更多的是在内部而不是外部。我认为这是因为它回到了价值观:很难从外部找到正确的、符合价值观的人。同时，也很难有经验的能力来评估外部人员和内部人员，因为内部人员可以看到他们在企业文化中的实际表现。
重点:转到你的下一个项目，即调查当世界失控时，如何才能忍受或取胜，你是否愿意与我们分享一些初步的见解?
柯林斯:我和同事莫顿·汉森(Morton Hansen)正在进行的这项研究将最终证明，创造伟大的是人，而不是环境——因为我们故意选择了环境的严重程度。我们对比了那些创造了卓越持续业绩的公司和那些没有的公司，并把镜头放在我们所能找到的最失控的环境上，观察那些暴露在这些环境中的公司。这是我们第一次把我们的公司选为初创公司，把他们作为小玩家来研究，然后他们才会成为大赢家。我们找的是那些脆弱的小斑点，在高山上，暴露在环境中，在那里它们没有强大的优势。他们的竞争对手都在同一座山上，有些人甚至没有活下来。
很明显，是人造成了不同，而不是环境。你成功还是失败，成功还是死亡，更多地取决于你对自己做了什么，而不是这个世界对你做了什么。这并不意味着最终你得不到什么——生活没有保证——但可能性会更好。对我来说，这是一个很好的结果。因为不管这个世界看起来多么可怕和失控，我现在比以往任何时候都更能冷静地应对它。
吉姆·柯林斯在博尔德的采访是由布莱恩Reinken，亿康先达，达拉斯和林嘉欣Strella，亿康先达，旧金山。
RESUMÉ吉姆·柯林斯
吉姆·柯林斯被认为是当今在企业和组织结构问题上最重要的专家和思想家之一。他曾在斯坦福大学学习应用数学和工商管理，并在斯坦福大学商学院任教数年。1995年，他回到了他的出生地科罗拉多州博尔德，在那里他创立了自己的“商业研究实验室”。从那时起，他开始了对公司结构和流程的广泛研究，并将研究成果发表在书籍中，其中包括与Jerry Porras合著的《基业长长——有远见的公司的成功习惯》和《从优秀到卓越——为什么有些公司能实现飞跃……而有些公司不能》等商业畅销书。在他的新书《强者如何倒下——以及为什么一些公司永不屈服》中，柯林斯调查了曾经伟大的公司衰落的原因和阶段，同时展示了商业领袖如何阻止下行螺旋。
图片来源:jÜrgen frank
