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控制Herlin家庭自1924年以来,自动扶梯和电梯制造商通力公司庆祝其2010年的纪念。非家族成员的领导下总裁兼首席执行官马蒂•阿拉胡赫塔通力始终达到或超过其目标。谈话的焦点,阿拉胡赫塔解释了公司的起源作为家族企业帮助打造一个优秀的绩效文化。
重点:你之前在2005年加入通力为总统dota2雷竞技 在2006年。你的未来toKONE第一印象是什么?你找到有直接的挑战来处理或者是你能够专注于发展一个长期的框架改变?
马蒂·阿拉胡赫塔:自然我的第一个挑战是获得深入的了解该公司尽快我可以为了建立一个基础的变化。一个关键点,是,通力公司是做得相当好。它有一个强大的历史和多年来发达成功。
变化过程开始于2005年2月当我们聚集到30来自世界不同地区的关键人物,一个多样化的组织,还包括一些年轻的人才。一周我们共同努力从清晨到深夜来构建一个更好的理解我们,我们想要的地方。我们决定提高我们的抱负水平,定义所需的目标位置。
在这一周,我们制定新的战略和我们的五个关键发展项目。在内部,我们称之为“势在必得的战斗”。和我们老板分配给他们。
在我第一年在通力,我广泛游历过世界各地的讨论需要改变。从一开始的变化过程中,我们着手开发一种整体的观点——上下文的变化,我们可以沟通人们真正给他们了解我们想要的把东西放在一起把公司的竞争力更上一层楼。我们希望每个KONEperson了解这些关键变化意味着他们的工作,以及他们的工作是如何连接到我们想要达到的目标。我们提出我们的节目开始的关键对我们的行业大趋势影响,事实上,我们行业实际上是一个幸运的位置对长期增长的机会。
关注的焦点:你认为公司的文化和家族的根这种整体方法的一个因素?
阿拉胡赫塔:是的,在某种意义上,通力的公司文化和历史使我们的信息更容易沟通。公司里的每个人都知道谁是主席,和他Herlin家族的一员,已近一百年的关键业主。主席的心态非常长远来看,和他的存在代表值的一致性和连续性。很难量化它给公司带来的一切,但这些元素给了我们一个明确的力量传授一个清晰的使命感,激发人们对我们的改变计划。
我们的指导原则之一是管理变革的过程,这样人们可以骄傲的他们公司的历史。从一开始我们有严重依赖的人一直与该公司最长的和发展这些人给他们的参与和所有权。我们旋转他们中的许多人到新的位置,进一步我们的节目,同时开始招聘一些新的人才。通过这种方式,我们将从过去的力量建立新的力量。
“主席的心态是非常长远来看,他的出现代表值的一致性和连续性。”
重点:你指出,公司做的很好,当你到来。你如何创建一种紧迫感改变程序当人们很满意呢?
阿拉胡赫塔:2004年营业收入水平是8%。这并不是很好,但很好。然而,全球竞争正在开发以这样一种方式,我们需要开始产生更多的增长。我们也看到明确的机会开始改善我们的营运利润率。
当然更难发起一个变化过程,当一个公司比当它做得相当好一段时间的危机。我们处理这是相当简单的方式,再一次,与更大的图景。我们画了几个图,显示当前的增长速度还不够,将会发生什么,如果我们不开始成长得更快。第二组图形解决生产力相比我们的主要竞争对手,并显示在长期内会发生什么如果生产力没有改善。这使得人们更容易理解变革的必要性。
然后我们出发的关键方向变化。首先,我们必须变得更加以客户为中心。其次,我们必须变得更加全球化的定义最佳实践和一个清晰的整体流程架构,也就是说,开发和实现统一,全世界共同的过程。第三,我们在同样的情况,大多数欧洲公司仍在,产品竞争力在欧洲比在其他大洲。我们产品和服务发展必须重点转向亚太地区尤其是还到美洲。此外,我们希望加快我们的决策在我们所做的一切,和真正开始产生利润增长。这些都是我们的关键方向变化。
重点:你说通力和业内人士都能够解决经济增长和生产率问题关于你识别关键的大趋势。
阿拉胡赫塔:是的。我所说的大趋势增加城市化、人口老龄化和环境需求,主要是他们对城市化的影响。对于我们的产业,城市化,人们从农村移到城市——的运动是最重要的。据估计,在未来20年,全球城市人口将从34亿增长到接近50亿人。大部分增长将更大,发展中国家,如中国,在过去的15年里城市人口增长了3.5亿人。而在印度,城市化进程也在加快。
基本上,人们在城市地区的浓度突出平滑运动的重要性的人在同一时间同一空间,以eco-efficient方式的需要。我们将看到越来越多的高层建筑,不仅在发展中国家。
2008年初,我们介绍了我们的愿景塑造在这个大趋势中定位声明:“通力提供最好的流经验的人。”Once we had defined our vision, we set out to communicate it to all our people, so that we could all start to see our company through the eyes of customers and users. This vision also brings clarity to our business scope. Our strategy consists of two elements: differentiation by developing the best user and customer experience; and continuously strengthening our competitiveness by developing our people and processes.
重点:你如何衡量和跟踪你的总体进展吗?
阿拉胡赫塔:每三年,我们决定什么五大发展项目将最好的带给我们的生活并使利润增长和战略的进展我们的视野。在今年年初,我们又建立了一个新的发展规划和分配每个从我们的主人rayapp 。这些项目之一是员工敬业度,强烈反映了通力公司价值观的为员工提供成长和发展的机会。当我们推出一套新的项目我们推动他们大量通过内部沟通。我们确保每一个通力与他或她的雇员有一个双向对话的老板,他们讨论这些项目和每个人的工作的重要性是什么以及他或她如何有助于开发通力的竞争力,让我们向我们的视野。
每月一次我们跟进的进度发展项目在执行委员会会议。在发生偏差,我们决定额外的行动。我们让改变发生。
重点:你谈论追求视觉和长期目标——在多大程度上你认为长期来看更典型的公司与家庭的起源吗?是不是奢侈品在这些天的季度报告和投资者寻求短期回报?
阿拉胡赫塔:2005年的春天是我们组第一次长期目标和他们:增长速度超过市场,在息税前利润达到12%,改善我们的营运资本。达到12%后,我们设置一个新的长期的目标,我们在2010年达到14%。在今年年初,我们建立了一个长期的16%的目标。
连续性来自家族历史对我们来说是一个资产所有权在发展中表现强劲的文化。所以优化我们的相对短期的利润,我们的长期目标是成为尽可能强烈的球员在这个行业对市场份额,并创建尽可能高的绝对利润。通过不断发展我们的竞争力,我们已经能够达到我们的目标。通过这种方法我们关注的所有业务系统的不同部分:开发客户活动,产品竞争力发展,卓越运营改善了所以有生产力。因此,相对的营业收入也有改善。
重点:息税前利润目标是在一个不同的联盟的许多公司渴望。有多重要你自己和你的管理风格创建这个令人印象深刻的表现文化吗?可见你在资助这些计划如何?
阿拉胡赫塔:再次,我认为我们取得了大部分是基于已经到位,是什么,当然,我们共同努力的结果。但是如果你问什么是我的行政管理方式,我想说我总是尽量简单明了;要求,但同时公平和支持;当我委托,我确保可用。
我参与和能见度在我们改变计划,是的,我尽量提前。当我们在2005年发起的变化过程,我自然起到了重要的作用,在推动它在入门阶段。但在第一年我们给其他团队成员更多的可见性和更重要的角色,因为我们需要一个更广泛的基础推动它向前。
关键是有明确的程序,使利润增长和生活带来的战略,让每个人都参与进来。
设定的目标,总是有风险,当一个公司发展相对较好。然而,每三年制定新的发展规划总是带来新的挑战和机遇,我们努力保持新鲜和帮助我们避免自满的思想。
它也能帮助该行业的一个关键竞争对手,今天仍明显大于我们。有好的竞争对手让我们谦卑和使我们在一个挑战者的心态。我们喜欢被挑战者。
“有好的竞争对手让我们卑微的心态和使我们的挑战者。我们喜欢被挑战者。”
重点:优先顺序和识别新势在必得的战斗,这些发展项目集中…这一策略似乎是尽可能多的关于如何做事情你做什么。
阿拉胡赫塔:完全正确。今天比以往任何时候都更。我们非常活跃在我们所有人参与,鼓励大家在公司看到我们的业务根据客户和用户的体验。我们所做的每一件事,这给了我们正确的角度和形状我们如何做。额外评论这只“如何”方面是我们满意我们的年度发展如果员工满意度、客户满意度和我们的同时积极发展可持续性努力改善财务表现。然后我们知道我们是在稳固的基础上。
重点:和通力的家庭起源在多大程度上影响你如何做?
阿拉胡赫塔:我们非常长期导向。我已经说过,我们的自由想长期和基于大趋势可以部分归因于公司文化和连续性的所有权。但另一方面,在我看来,每天我们必须有长期和短期取向。没有矛盾。两个携手并进。
重点:你从来没有在短期内想妥协,从而卖出长期目标?
阿拉胡赫塔:我们没有短期和长期之间的妥协。让我给你举个例子:当第一个经济衰退的迹象变得明显在2008年的春天,我们决定方法具有挑战性的经济形势为契机。除了中国以外,全球建筑市场削弱,新设备电梯和自动扶梯在欧洲和美国市场尤为薄弱。
所以我们决定我们的努力尤其关注那些细分市场在经济衰退期间,将提供更多的机会。地理上,我们采取行动,加强我们在亚洲的市场地位。关于垂直段,我们决定把重点放在基础设施市场,我们相信将是一个经济刺激方案。同时,我们决定开发活动在我们的服务业务更强烈,因为这通常带来艰难的市场稳定阶段。我们加速五发展规划。然而,最重要的是,我们决定投入更多的人发展。我们的想法是,这将有助于我们保持一个积极的心态,即使在情况我们读到和听到坏消息的媒体每天。
这样,我们构建了一个双赢的方法为我们的人民和我们的公司和管理困难的短期阶段的方式支持我们的长期发展。因此,我们设法改善我们的财务表现在经济衰退期间。
重点:传统家族企业和公共企业是家族企业更倾向于保守,而上市公司更愿意接受风险…
阿拉胡赫塔:喜欢长期和短期思维我不认为这些反对的替代品。我认为我们可以而且必须做。通力的文化历史是我们准备冒险每当机会到来。也许,与许多其他家族企业相比,通力在这方面是不同的。
“你开发一个公司和实现的越多,你看看还有什么来完成。”
重点:考虑整体增长的问题,你会怎么描述通力视图?家族企业通常被视为战略倾向于适应,而上市公司更不得不追求不断增长。
阿拉胡赫塔:通过我们的发展项目我们已经成为更多的成长型。同时企业文化无疑是支持长期的思考,给我们力量,非家族成员控制的公司未必总是。从我的角度来看作为首席执行官,主席代表一个家庭,是关键的公司是一个强项,更易让我做一个好工作。我知道,球队知道他和我们董事会的全力支持。简单好用的关系。
重点:通力是如何的表现文化、历史和特点反映在你发展你的人在公司?
阿拉胡赫塔:在人发展我们关注发展领导能力。在人们领导项目的关键方面是让项目尽可能相关。在2005年和2007年之间的中层和高层管理人员研讨会的主题是“变更管理”。年的经济衰退期间,主题是“领导在困难时期”。现在我们正在如何回到更强劲的增长在一个不确定的环境。
我们最大的努力,然而,一直专注于提供广泛的领导力培训超过3500的团队领导。这些领导人是我们超过1000办公室负责人在不同的大洲。他们的团队成员-维护和安装技术人员和销售人员的工作与我们的客户。因此,他们的领导能力产生重大影响如何满足我们的客户。
重点:当你着手招募和留住新天赋,你寻找什么?你怎么吸引顶尖人才通力?
阿拉胡赫塔:我们寻找的人高完整性与激情来实现和高能级他们可以雇佣激励他人。我们关注什么样的公司已经工作的人。,在这方面我们不招募从显而易见的选择。这是我们的实践而不是招聘的领先企业在快速变化的全球产业。因此我们知道那些人已经学会了在一个自然的方式如何结合本地和全球的视角。吸引顶尖人才有助于持续更新和我们设定了雄心勃勃的的能力水平的性能。
最重要的是有一个适合个人的人格和文化之间的公司作为一个整体。人们在工作环境中,家的感觉,这样就容易在公司投入更多的精力。
“你开发一个公司和实现的越多,你看看还有什么来完成。”
重点:未来从这里开始,有核心价值的通力一成不变,从未改变,还是会有一些改变让你的组织适合未来?
阿拉胡赫塔:首先,你越开发公司和实现的越多,你越明白还有来完成。在早上,当我来到办公室,我感觉更多的理由和机会发展公司2005年比我感觉。我不认为这种感觉对我来说是独一无二的。作为一个团队,你看起来越陷越深的客户的需求,你想看到更多的东西提高或改变。越深,越细粒度的方法管理和开发业务。这是一个永无止境的工作。
我认为,我们已经建立了一个坚实的基础来面对未来。卓越运营来自优秀的过程,当然。但在过去的6年半,我们已经了解到,除此之外,而通用的价值创造,更重要的是投资在发展中优秀的,动机的人。
面试在芬兰是由马蒂·阿拉胡赫塔奥利劳伦亿康先达卡尔加里和赫尔辛基(左)和培特Eilertsen亿康先达哥本哈根。
马蒂·阿拉胡赫塔
马蒂·阿拉胡赫塔通力公司的担任总统2005年1月以来,在2006年成为总统和首席执行官。他一直在自2003年以来,董事会的一员。阿拉胡赫塔先生来到通力在诺基亚后26年的职业生涯。他是一个12年诺基亚执行委员会的成员。后指导通力通过全球经济衰退的最紧张的时期,而管理推动公司增长议程-马蒂·阿拉胡赫塔是2009年“欧洲经理奖”由欧洲商业新闻。他将继续推动公司的整体经济增长的努力通过一系列仔细结构化改变计划,吸引并激励整个组织的人们。
通力公司
通力公司是全球领先的提供创新的解决方案将人们在日益城市化的世界顺利和安全。公司的行业领先的自动扶梯和电梯,以及它的自动构建门,设计用于舒适,安全,和强烈的视觉吸引力,关注能源效率。从2004年到2010年,通力新设备的市场份额从9升至14%,营业收入从8到14%。总部位于芬兰赫尔辛基通力约有34000名员工和一个全球的存在。它有七个全球生产单位和七个研发中心。公司在纳斯达克OMX赫尔辛基有限公司上市,去年年度净销售额49.87亿欧元。
照片:RUDIGER NEHMZOW
