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林德集团(Linde Group)首席执行官沃尔夫冈•赖茨勒(Wolfgang Reitzle)并不缺乏雄心。在带领这家前德国企业集团完成对规模更大的英国竞争对手中行(BOC)精心准备的收购后，实现全球市场领先地位在这个过程中，他现在致力于提高整个公司的绩效标准。在接受THE FOCUS采访时，Reitzle解释了在正确的团队中选择正确的人员的重要性。
2002年，WOLFGANG REITZLE，一个彻头彻尾的“汽车人”，加入了林德，他发现自己站在了一个相当冷漠的企业集团的顶端，在这里，每个部门和每个子公司都在按照自己独特的规则玩着一个很大程度上自主的游戏。这种做法导致了收益的不断下滑和股价表现的疲软，人们普遍认为选择林德的时机已经成熟。雷茨勒立即开始收紧控制，将集团的重心放在工业气体和工程业务上。当他这样做的时候，他通过公开和及时的方式，他传达了他的意图和他要实现的目标，赢得了员工的支持。
重点:您为林德制定了成为高性能组织的目标。这在实践中意味着什么?
沃尔夫冈•莱茨勒:从根本上说，这是关于在整个公司创造一种持续改进的文化。我希望每一位员工都能不断地质疑他们以积极和建设性的方式所做的每一件事，甚至，或许尤其，如果他们“一直都是这样做的”。这一切都是关于认识到，没有什么是如此的好，不能做得更好。这非常简单。尽管如此，我很清楚，在一家拥有数千名员工的大公司，这更多的是一个理论上的目标。但如果每个人都接受这个想法，他们就会自动接受改变。只有我们自己的组织尽可能高效、快速、灵活、以客户为中心，我们才能在全球舞台上保持我们在德国或欧洲主要公司的成本结构。每个员工都必须能够清楚地看到自己的工作是如何与大局相适应的，并且应该努力确保自己的目标是可以实现的，但其中确实包含了某种积极的延伸成分。因此，这也是为了在公司内促进一种运动精神的高效率。
重点:你是如何将这一切付诸实践的?
莱茨勒:首先，您需要一个概述:我们的过程有多好——我们的过程质量——一流标准是什么样子的?有时候，你不需要寻找太远就能找到标准。您可以在您自己的组织中(也许在另一个国家或地区)找到模范过程，在那里您的人员以不同的方式和更好的方式做同样的事情。您只是不知道，因为没有适当的机制来转移最佳实践。不过，在很多情况下，你也可以向竞争对手或不同的行业学习。我们可能是一个工业气体供应商，但实际上我们公司在生产和销售气体过程中产生的80%的成本与实际的气体业务完全无关。它们是你在任何物流或配送公司都能找到的流程。气瓶被装满，装上卡车，来回运输。所以我们需要仔细观察好的物流公司是如何处理这个问题的。对于我们的许多员工和经理来说，这是一种全新的看待事物的方式。 Many of them were really surprised to discover that, in an honest comparison, we didn’t look so good after all.
重点:当你开始行动的时候，你是如何保持这种势头的?
莱茨勒:我们一次又一次地去找我们的经理，向他们清楚地表明，我们在哪些方面需要迎头赶上，如果我们能够缩小差距，从金钱的角度来看，这种差距值多少钱。我们算出了我们的利润和股价。我们研究了并购的选择，以及收购如何使我们处于优势地位。我们确保我们的经理会分享利润。
重点:你觉得鼓励和激励足以推动最佳表现吗?
莱茨勒:不，这就是为什么，与此同时，我们还评估了我们经理的优缺点。这说明我们没有足够的高潜力人才。所以，最初，成功管理的艺术在于用一个普通的团队取得高于平均水平的成功。
重点:你怎么能这么做?在这种情况下，确保正确的团队中有正确的人员有多重要?
莱茨勒:如今，在一家大公司里，没有团队，任何事情都不能正常工作。理想的团队不仅要有具备必要的专业知识的人来解决复杂的问题，还要有正确的内部团队动态。你需要几个积极进取的年轻先驱者和有经验的人站在一起——这些人浸没在企业文化中，知道可以切实地做什么，以及需要多长时间。团队里的化学反应必须是正确的。
重点:你能给我们举个例子，说明这种团队结构是如何产生效益的吗?
莱茨勒:当我在2003年接任董事长一职时，在连续的4个月里，我们——董事会——花了整整两天的时间来研究公司未来的战略方向。因为我们知道会有很多问题需要解决，我们选择了10名员工陪同我们——来自不同职能部门的老老少少都有。雷竞技下载官方版当我们这样做的时候，我们试图尊重我刚才提到的标准。这确实带来了好处。事实证明，他们是一个干劲十足的团队，尽管他们后来承认，当时没有人真的相信我们是认真的，不会把他们大胆的发现付诸实践。但是，如果说我们为我们的高性能项目组建了一个团队，我们就已经达到了那种完美的水平，那就太过分了。
重点:但是考虑到您自己与一个匹配良好的团队的积极经验，您一定会关注团队的组建方式，尤其是为了实现高性能项目?
莱茨勒:就我个人而言，我相信那些组建团队的项目经理的判断力和对人性的了解。这些人通常很擅长评估谁擅长什么。如果人们对自己诚实，他们就会认识到自己是如何与他人相处的。在一个团队中，动态是如此密集，以至于每个人很快就会清楚谁是领导，谁只是多余的包袱。
但更重要的是高层发出的信号。例如，你不能声称你的公司拥有一种高效率的文化，然后在涉及到晋升——最明显的认可标志——时，忽视绩效指标，而青睐老派因素。这种事会造成灾难性的后果。对我们来说，在收购中行时，这是非常决定性的一点:我们在由中行和林德的人组成的联合团队中定义了新公司的价值。整合过程背后的指导原则是，从两个世界中提取最好的东西，并将其注入一种新的共享文化中。我们做得很好。
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在一系列管理评估中，中行和林德的员工按照相同的标准进行评估，向管理层和员工表明，我们真的在寻找表现最好的员工，不管他们是来自德国、印度、英国、法国还是美国。最好的男人或女人赢了。实际上，我们走得太远了，以至于许多中行高管承认，他们对我们任命他们担任高层职位感到惊讶。最重要的是采用人人都能理解的透明选择标准。谁将得到哪份工作;新建筑会是什么样子;公司如何定义自己……这些都必须基于超透明和良好沟通的标准来决定。我们就是这样赢得了员工的信任。
重点:最初的两种企业文化中哪一种更强大?这对你们现在的团队构成有什么影响?
莱茨勒:就我们建立一个高绩效组织(简称HPO)的目标而言，两家公司都有非常不同的结构，这对我们非常有利。我们的5万名员工几乎都参与了HPO，因为我们所有的核心流程都被重新定向，并在可能的情况下标准化。从管理角度来说，这是一个相当大的挑战，需要几年的时间。但今天，我们所有的团队都是国际化的，分布在世界各地。我们观察一个团队在哪些方面已经特别成功地掌握了特定的任务，并将这些团队作为我们的全球基准。因此，我们不存在所有领队都驻扎在慕尼黑的情况。这种分布式领导有一个积极的附带效应，因为它能在公司内部实现良好的权力平衡，在这种情况下，无论是全国性的组织还是总部都没有主导作用。我乐观地认为，在这种自我调节的过程中，客观而言最好的想法和人最终会上升到顶端。
重点:经过两年的发展，你的新公司现在正经历艰难的重组阶段。你原来的团队和以前一样成功吗?还是你不得不改变他们?
莱茨勒:我们团队的使命没有改变。他们不应该削减成本;他们应该改进流程。HPO的目的不是削减成本，而是提高效率。自动修改流程会为公司节省开支，并带来改进——比如更快的速度和生产力。不过，我们现在确实需要在短期内削减成本。
重点:所以你打算给你的高绩效团队增加压力?
莱茨勒:是的，压力和要求当然在上升，因为现在过程改进和成本节约可能重叠。但是我们的高绩效项目的结果将是一个更好的公司。仅削减成本不会对基本结构产生任何影响。这就是区别所在。
重点:在这一切中，客户在哪里?
莱茨勒:所有这些HPO流程都是从客户开始的。我们从那里开始，从整个公司往回走。hpo的主要目标是以客户为中心。
重点:你认为哪些方面还有进一步的发展空间?哪些新的领域正在涌现，对你的顶级人才来说，也会激发他们的动力?
莱茨勒:工业气体行业的好处是有无限的应用，所以有创造力的头脑总是能发现新东西。在我们的技术组合中，并不缺少一些领域——想想替代能源就知道了——在这些领域中，未来有大量的空间可以采用富有想象力的方法。
重点:在替代能源这样的大趋势方面，你们的研发结构是什么样的?
莱茨勒:有些事情需要集中处理。但是我们绝大多数的应用程序工程开发工作是在现场与客户工程师一起进行的。我们目前正在大客户附近建立卓越中心。例如，在食品行业使用气体方面，我们最重要的客户之一是麦当劳。开发和安装他们所谓的“食品应用程序”的团队，也是我们在这一领域的全球领导团队。例如，正是这个团队负责确保为中国客户提供类似的解决方案。我们将同样的原则应用于其他行业。就创意而言，最重要的输入通常来自我们现场的人员。他们熟悉客户的要求，并对如何通过我们气体的新应用使客户的流程更加高效有想法。
重点:除了自己的研究活动之外，林德是否也将顶级人才委派到公司以外的团队中工作?
莱茨勒:是的，我们有。举几个例子，我们正与戴姆勒公司合作推动下一代汽车的氢技术发展，我们还与莱茵集团合作减少二氧化碳排放量来自燃煤发电厂。当然，这些也是潜在的客户。
重点:你如何对待那些所谓的特立独行者——那些你不想失去但却永远无法适应你的团队的顶级人才?
莱茨勒:如今，我们几乎没有这样的人。但即便如此，我们还是建立了所谓的专家职业轨迹。通过这种方式，我们可以付给一个顶级专家相当于一个负责500人的经理的薪水。评估的标准不是这些人承担了多少责任，而是他们的工作在为公司增加价值方面给我们带来了多少影响。就像我说的，我们现在已经建立了这个体系，但是它并没有像汽车工业那样被相同比例的人所使用，因为我们不生产那种意义上的产品;我们处理复杂和多方面的应用程序。
重点:林德和中国银行的整合现在完成了吗?
莱茨勒:那绝对是肯定的!到2008年底，我们已经实现了我们想要利用的协同效应，这也标志着文化整合过程的完成。一切都很顺利，现在一切都结束了。然后我们决定利用我们已经建立起来的势头，来推动创建我们的高绩效组织。这将推动我们在未来几年向前发展。一旦我们建立了HPO，我们就会开始第三波行动，为我们自己打造一个与众不同的形象。我们已经可以想象，十年后，林德将会完全不同。
重点:你对公司的设想是怎样的?你将如何实现这个目标?
莱茨勒:我们的目标是通过创新、应用工程和有针对性地收购几家不直接参与气体行业的公司，来增加我们的投资组合的销售和盈利潜力，此举旨在将我们与主要竞争对手区分开来。所有的气体生产者都生产氧、氢和氮。我们卖的分子没有区别。我们无法为氢设计新的外观。决定性的USP只能在于创新和应用工程。我们的工程部门已经为我们提供了某种竞争优势，提供了别人无法比拟的技能。我们的根基是一家经典的德国工程公司，这种事情在我们的血液中流淌，当然我们要把它转化为收益。最重要的是，我们从来没有对股东价值进行过单一的关注。我认为我们已经在我们的创业目标、员工的利益和我们对经营地点、社区的责任之间取得了很好的平衡。
重点:沃尔夫冈·雷茨勒，谢谢你接受我们的采访。
对沃尔夫冈·赖茨勒的采访由(来自l。)Gabriele Rohrl， Egon Zehnder，慕尼黑，Ulrike Mertens, THE FOCUS，和Jorg里特，柏林亿康先达国际公司。
RESUMÉ沃尔夫冈·雷茨勒
沃尔夫冈·赖茨勒出生于1949年，在德国乌尔姆长大。他在慕尼黑学习经济学和工程学。1976年获得博士学位后，他在宝马开始了自己的职业生涯，在时任宝马董事长埃伯哈德·冯·昆海姆(Eberhard von Kuenheim)的支持下，他在将一个长期以来相对较小的汽车制造商和摩托车制造商转变为一个以高性能豪华汽车闻名的全球品牌的发展中发挥了决定性作用。从一名简单的制造技术专家开始，Reitzle以创纪录的速度爬上了汽车行业高管的职业阶梯。从1983年起，他临时负责研发工作，1986年被任命为副董事会成员。一年后，他被任命为负责研发的执行董事会成员，从那时起，人们普遍预计他将接替冯·昆恩海姆担任董事长。然而，在公司两次将他排除在外，而选择了另一位高管后，雷茨勒被调往福特汽车公司(Ford Motor Co.)，担任负责福特高端品牌的集团副总裁。三年后，他选择改变行业，加入资本货物制造商林德股份公司，担任执行董事会成员，负责公司发展和技术。六个月后，他被任命为主席。2006年，他被选为“年度最佳经理”。 Wolfgang Reitzle is married to TV presenter Nina Ruge, and since Linde relocated its headquarters in 2007 he has taken up residence in Munich again. He loves skiing and is an accomplished golfer.
一个很酷的政变
林德公司是由发明家和企业家卡尔·冯·林德创立的。这位天才的工程师和制冷专家为现代制冷技术奠定了许多关键的基础。成立于1879年的林德，很快就成为了欧洲制冷行业的领军企业。1895年，冯·林德首次提出了压缩液化空气的方法;这一过程为工业气体的生产打开了大门。与此同时，林德的业务多样化，并开始制造发动机，这一举措最终导致了叉车的生产，并成立了林德的物料处理部门。
2003年，作为新任董事会主席，Wolfgang Reitzle对整个集团进行了全面的改头换面，旨在将业务重心重新转移到气体和工程部门。制冷部门被剥离和出售，在后期，是材料处理部门(叉车和物流)。2006年，林德收购了英国工业气体公司BOC，使其成为全球领先的工业气体供应商。2008年，拥有近52,000名员工的林德公司实现净利润7.17亿欧元，销售额126.6亿欧元。在本财年的前9个月，尽管市场环境艰难，但销售额和利润均有所下降，但营业利润率有所提高。
图片来源:rÜdiger nehmzow
