首席执行官可以就当前的事实和未来的目标提供权威的描述，并将相关受众纳入其中，从而增加理想未来成为现实的机会。
首席执行官是哲学家和艺术家的混合体。就像哲学家一样，首席执行官必须喜欢处理受事实和数字限制、但两者都无法完全解决的公开问题(称之为挑战)。就像艺术家一样，一个好的CEO必须富有创造力，以设计出创新的解决方案，这些方案对企业来说是可行的，对股东来说是有成效的，对利益相关者来说也是可以接受的。这显然是一项艰巨的任务。仅仅是适时的战术是不行的，从长远来看肯定不行。最好的长期策略是制定一个成功的愿景，在这个愿景中，开放的问题可以变得有意义和可解决。这样的愿景不是对一个确定的未来的预测。相反，它是一种关于如何把现在变成一个理想的未来的陈述。这意味着，一个伟大的高管必须对当前的情况以及如何改进有一个完整的想法，就像一个国际象棋大师一样。这个强有力的故事迟早会和讲故事的人变得难以区分。 The narrator becomes the narrative. So the questions whether and how far such a narrative can or indeed should be communicated to the world are much more complex than just thinking about public relations or advertising.
进入信息圈
让我先谈谈“是否”。谈到社交媒体，非数字原生代的高管们似乎流传着三个基本假设。线下和线上有明显的区别，真正的、真实的交流只发生在屏幕的这一边，人们可以面对面握手。任何叙述，任何故事，往坏了说都是一种分心，往好了说都是一种公关关注。而网上讲故事更是无关紧要，应该留给孩子和极客们去做。在任何成熟的信息社会中，这三个假设都是危险的误解。
首先，线上/线下的划分正是社交媒体已经不合时宜的地方。在过去的十年里，世界变得更加“生活化”，人们在Facebook上组织会议，并在Facebook上无缝地记录他们正在进行的会议。没有人再上网了，我们总是在线，商业世界无时无刻不在处于信息圈中。
第二，在信息领域，如果你不讲述故事，那么你就是角色之一。我的意思是，如果你不写故事，别人会为你写，结果可能会不那么令人愉快。
第三，它表明，讲故事——呈现愿景的叙述——在商界正变得至关重要。这一点很重要，需要一些解释。通过巧妙地塑造故事，首席执行官能够影响人们的思想。说服的机会是宝贵的，因为首席执行官可以就当前的事实和未来的目标提供权威的描述，并把相关的听众带进董事会，从而增加理想的未来成为现实的机会。当然，风险不应被低估。在一个不断被各种媒体轰炸的世界里，人们会记住四件事:极其怪异的、非常愚蠢的、非常聪明的和奇怪的沉默。
就风险而言，前两者无需解释。第三点同样明显:每个沟通者都希望别人记住他说过一些聪明的话。因此，最好避免仅仅重复那些很快就会过时的新闻，以及预测，因为它们总是有风险的，除非它们是微不足道的。读者想要的是对时事的见解，对时事的评论，他们在其他地方没有找到的观点，对感兴趣的话题的新视角，对一个普遍问题的答案。简而言之，他们希望通过一些有价值的内容参与CEO的精神生活。这可能看起来令人不快，但它有一个很大的好处:私人沟通更有吸引力，公众更容易与一个名义上的领袖产生共鸣，而且，在一定限度内，提供一些好主意可能会减少法律风险和责任。第四点是最成问题的，因为沉默是一种强大的沟通方式，有时它可以非常响亮，特别是当它的来源是有影响力的，希望参与。人们会记住它的。所以它需要被明智地使用。在相关问题上不表达自己的立场，在讨论涉及自己业务的具体发展的重要声音中缺席，或者更糟糕的是，明确表示不愿对一些相关事件发表评论，甚至在被公开问及时也不愿发表评论:这些都可能是非常有害的沟通形式，会削弱对首席执行官的信心。 So keeping quiet is a risk that a top executive can hardly afford to take. Which means that presenting a convincing narrative is really the only strategy to avoid being caught between the embarrassingly bizarre or silly on the one hand, and the awkward silence on the other.CEOs should communicate the vision that identifies them.
插图:保罗·戴维斯
传播愿景
接下来考虑一下这种沟通应该走多远。我指的不是报纸或杂志上偶尔刊登的专栏文章，也不是电视频道的采访。我说的是在社交媒体上的数字存在。首席执行官的身份是他或她的愿景，它以叙事的形式在小的沟通片段中不断展开。例如，这样的叙述应该通过Facebook页面、博客或Twitter帐户公开吗?答案也是谨慎的肯定。谨慎是因为前面还有三个问题。一个人可能会沟通不畅。
如果是无意中做的，最好是尽快承认错误并道歉。
如果是故意的，那么立即重新考虑这个策略是至关重要的。从不说谎。真相迟早会浮出水面，尤其是当数十亿人在线观看的时候。其次，一个人可能沟通不好。晦涩的分析、字里行间传递的间接信息、琐碎的评论、琐事……这些糟糕的叙述比沉默更具破坏性，我们已经看到了沉默有多糟糕。最后，一个人可能无法沟通，尽管已经承诺。社交媒体是贪得无厌的野兽:一旦被释放，就必须定期向它们提供内容，即使人们几乎没有什么可分享的，否则它们会反咬一口。他们可以忍受一些重复，但不能忍受沉默。半废弃的博客、Facebook页面或Twitter账户比完全没有交流还要糟糕。他们看起来很粗心。
不断的接触
“首席执行官”一词从19世纪就开始使用了。在大众传媒的世界里，ceo们有两百年的时间来完善最好的沟通方式，而在很长一段时间里，大众传媒并不需要发生巨大的变化。安德鲁·卡内基、亨利·福特、安德鲁·w·梅隆、j·p·摩根和约翰·d·洛克菲勒都没有推特，亚伯拉罕·林肯也没有。今天的情况大不相同了。巴拉克·奥巴马有，比尔·盖茨也有。高管们不应低估社交媒体的重要性。这是一个值得冒所有潜在风险的机会。由于沟通的范围、速度和传播，领导力正在发生显著的变化。今天，无论是在政治上还是在商业上，委派一次决策权，然后在一定时间内行使的旧模式正在被与所有相关各方不断接触所取代;在一个全球化的时代，这意味着潜在的与世界本身。 Leaders are expected to share the vision that identifies them, and to do so in an open-ended, continuous conversation with social media through a regular narrative that, in the end, represents both who they are and a strong voice for the companies they represent. This is a time-consuming, sensitive commitment of paramount importance. It cannot be improvised, and a CEO should probably rely on a highly professional team that can be trusted to curate, at the right time, through the right digital media, with respect to the right issues, and in the right manner, the flow of information that ultimately shapes the long-term identity of the CEO’s leadership and company. It is only a matter of time before the 21 st century will witness the emergence of Chief Executive Communicators, who will be as important as the trusted lawyers in whom the CEO confides.
作者简介:Luciano Floridi
卢西亚诺·弗洛里迪(Luciano Floridi)是牛津大学牛津互联网研究所的研究主任、哲学和信息伦理学教授。他是谷歌被遗忘权咨询委员会成员。他的最新著作是《第四次革命:信息圈如何重塑人类现实》(牛津大学出版社，2014年)。
图片来源:Ian Scott
