有一个简单的事实一直困扰着许多公司的领导者:“过去让我们成功的东西不会让我们在未来保持竞争力。”他们越来越意识到，在复杂多变的环境中，未来不再是可以计划的。这是导致他们夜不能寐的原因之一。那么长期目标的本质应该是什么呢?哪些kpi与他们要实现的目标真正相关?更糟糕的是，创新几乎是不可预测的，因为至少在商业模式或数字服务方面，它们不再是封闭的研发过程的结果，而是开放网络的产物。在一个不断变化的世界里，即使是久经考验的团队管理或协调全公司活动的机制也不再适合。在这种情况下，领导者如何在团队中产生认同感和归属感?此外，除非企业能够经常证明自己有能力为社会创造超越纯经济范畴的价值，否则它们商业模式的根基就会面临风险。
是什么让领导力转型?
解决办法在哪里?在过去，为了跟上竞争对手的步伐，进行市场分析和调整商业模式通常就足够了。或者启动一个变更计划，这意味着在引入经过验证的方法定义的最佳实践之前仔细检查流程和结构，从而导致更高的效率。然而，今天，这个传统的工具箱已经不能持续地提供产品了。我们一次又一次地看到企业迅速地退回到他们以前的窠臼。所有迹象似乎都要求高层管理层进行彻底的反思，领导人需要放弃自己的舒适区，寻找更可行的想法。
毕竟，结构、流程、产品和外部沟通只是一个公司实体的可见标志和驱动力。如果这些是唯一可以运用杠杆的点，那么没有人能把一个普通的执行者变成全球冠军。要做到这一点，就需要进入公司无形的层面——非正式的沟通、神圣的仪式和一种不言而喻的集体协议:我们为什么在这里?我们想成为什么样的人?我们如何应对挑战?我们是如何相互联系的?
任何真正的转型都是为了解决这些问题。该公司需要开始一段旅程，找到自己应对动荡世界的方式。这种转变的规模可以像物质物理状态的变化一样根本——例如，在化学世界里，物质从固体变成液体或气体。这种巨变的关键是一种新的领导方式，因为只有通过新的集体互动形式，才能与公司内的人建立新的关系，从而塑造他们的行为，从而塑造组织的集体意识。在全面转型的核心，领导者需要问自己:我应该宣称什么是重要的?我树立了什么样的榜样?什么是我应该鼓励的，什么是我应该禁止的?我如何在公司各级培养真正的责任感?我们全公司范围内的“例行公事”，如战略规划、绩效管理或人才管理，效果如何?成功的转型要求在所有层级上都有一套同样转型的领导技能; skills that enable the development of new approaches with the capacity to mobilize, promote and strengthen the forces of renewal across the organization. This holistic and systemic ability to drive company-wide change in the modern world is what we mean by transformational leadership.
在任何转变开始之前，我们必须首先确定现状。至关重要的是，就像整个转型之旅一样，这第一步要沉浸在反映最终目标的积极精神中。因此，当我们开始初步诊断时，我们是在明确地从我们当前的行为模式中寻找未来的种子，而不是试图识别过去的错误。这就是我们所说的“欣赏式询问”，它是一个良好开端的关键，因为专注于过去的错误会导致一种防御性的心态，这不利于我们的转型计划的建设性开端。因此，这里的任务是了解公司当前的能力，并利用它们将其推向未来。必须非常清楚地指出，转变的主要原因是参照系和成功的标准发生了变化，而不是因为我们的过去充满了错误。
作为顾raybetapp下载问，我们与客户的管理团队携手进行诊断——尽管这实际上更像是一种自我意识的锻炼，而不是外部诊断。通过对话，双方的目标是就即将发生的变革的规模以及公司及其管理团队的确切出发点达成真正的共识。
点燃火焰的火花
第一部分:是什么让领导转型?
