通过诊断的结构，我们选取了决定任何转换成功或失败的五个关键维度，并对它们进行了检查。由于转型影响整个系统，因此诊断总是从同一个角度看三个层面:首席执行官、管理团队和整个组织。
1.生成战略意图
就转型对公司意味着什么达成共识是第一步。这通常会产生一系列挑战，由外部环境不可预知的变化驱动;打破常规战略规划的变化。但是，如果一个共同的目标不再能用未来五年可预测的任务来描述，那该如何把握这个目标呢?如果事实上我们都不知道，“我们都知道我们要去哪里”的统一力量怎么能起作用呢?这就要求企业领导人具备一套新的技能。如果目标不再能确定在“什么我们要做什么?”then management must proactively shift to the next level and locate the unifying force at the level of institutional capabilities, i.e. by asking “如何我们准备好面对未来了吗?”如果不确定性如此之大，以至于这个问题也无法回答，那么剩下的就是在这个问题中捕捉到的终极共性了。”为什么我们作为一个公司存在吗?如果我们不存在，这个世界还缺什么?”决定这些问题中哪一个将指明前进的方向是领导的关键任务之一。新经济中的这么多参与者花这么多时间考虑他们自己的reason d’être，他们的目的，这不是没有道理的。但是，这种统一的目标只有在一个共享的过程中被定义，然后在一系列的自我占用中被整个公司采用，才能充分发挥作用。我们的诊断不仅将揭示领导者在这方面应用的技能，而且还将揭示这一过程的成功程度。
2.策划创意
领导者必须把整个公司变成创新动力的传声筒。公司离这个目标还有多远?什么样的领导技能可以用来传播那些不是自上而下规定的行为呢?(因为好奇心、勇气、特立独行和毅力都不能通过应用kpi来充分发挥出来。)公司的各个层面需要做些什么，才能将自己视为必须培养和实施的思想生态系统的一部分?与我们的客户一起，我们努力充分利用这些项目，使整个公司能够成功地驾驭这场巨变。如今，这些活动通常以数字化为主题，比如确保全公司关注客户体验和客户旅程。无论他们是否有能力推动整体转型，领导者必须把整个公司变成一个创新动态的传声筒。公司离这个目标还有多远?什么样的领导技能可以用来传播那些不是自上而下规定的行为呢? (Because curiosity, courage, unconventionality and perseverance cannot be turned up to full volume by applying KPIs.) What needs to happen for all levels of the company to see themselves as part of an ecosystem of ideas that must be fostered and implemented? Together with our clients we strive to make best use of those projects that could enable the whole company to navigate this sea change successfully. Today these will often be themed around digitalization, such as ensuring a company-wide focus on the customer experience and customer journey. Whether or not they will have the power to drive holistic transformation also is revealed by our shared diagnosis of the organization, its management team and the CEO.
3.增加情感承诺
情感是变化的飞轮。它产生了一种动力，引导越来越多的员工采取主动，为席卷整个组织的运动提供了催化剂。因此，我们帮助领导者首先从个人层面意识到，是什么让公司成为一个鼓舞人心和有意义的环境。企业文化和未来共同目标的哪些部分让他们感到充满活力?是什么让这家公司与众不同，并将在未来继续如此?共享身份的哪些部分需要重塑，哪些应该而且确实必须抛弃?只有通过将期望的转变与个人情感层面上的有意义的元素交叉联系起来，每个人才能找到他们的答案:“为什么我早上要为此起床?”在这种情况下，在处理变化的积极和消极后果时的真实性绝对至关重要，而由于愿望和现实之间的差距日益扩大，虚假的热情或犬儒主义代表着最大的危险。这方面也需要一套领导技能，这些技能可以通过诊断确定，必要时还可以获得。
4.社会定位
正如最近的许多例子所表明的那样，一家公司本身并不是一个宇宙，不管整个社会的赞同或反对，它都不能创造自己的现实。事实恰恰相反:只有社会的积极合法化，价值才能持续创造，投资者才能保持满意。首席执行官、管理团队和整个组织是否有能力充分考虑其所有决策和行动对社会的影响，这对他们的转型能力至关重要。只有那些在积极对话的过程中，经常排练权衡彼此不同利益并以可信的方式传达其决定的困难工作的人，才能依靠该组织在发生危机时作出正确反应。那些成功地将自己的社会责任牢牢地固定在企业目标中，从而产生积极的变革动力，进而释放创造力的人，正走上成功转型的道路。
5.培养领导力和问责制
上述转型的各个方面对所需的领导能力提出了巨大的要求。显然，这些要求将不会以普遍的职能和分散的责任分配的结构或心态得到满足。在这方面，我们的诊断迅速揭示了反思是否正在进行中。哪些管理人员可以被共同委托完成只有通过合作才能完成的任务?对话的性质是什么?对话是否会带来新的解决方案?哪些行为是可信的?所有这些是如何引导到组织结构及其核心流程的?在这里，我们的共享和结构化诊断可以确定出发点和目标之间的距离。
我们与客户一起考虑每个维度，并确定应对挑战所必需的变革规模:在足以加强现有技能或以有针对性的方式增强特定领域的情况下，我们称之为持续改进．这里的目标是帮助公司达到一种状态，它可以随时跟上市场的步伐。然而，如果必须获得新的能力来掌握未来的挑战，我们谈论更新．在这种情况下，公司渴望新旧共存，并以这种方式积极帮助塑造市场。在转变的第三个层面，外部动力需要真实再造商业模式。在这种情况下，需要明确新的集体行为模式，使公司在通往彻底修订的市场现实的道路上发挥主导作用，甚至重新创造市场并将其分割。
这里最重要的是对需求进行正确的评估。高估它们，并引发重塑，以应对适度的变化需求，就像在实际需要时未能意识到重塑的需要一样致命。在CEO的日常工作生活中，这三个层次会同时遇到，尽管涉及不同的业务领域和职能。雷竞技下载官方版在这一点上，重要的是要精确，并就哪种领导形式将导致成功的结果达成共识。我们的分析工具箱使我们能够通过差异化评估“多少”是必要的以及“在哪里”是最好的应用，来应对全面(数字)转型的呼吁。
点燃火焰的火花
-第二部分:变革型领导的五个维度
