到这一点上，我们与客户一起确定了在公司内部和不同地点的各个方面必要的转换程度。在转型开始时，管理团队之间的共同观点（改进，更新或重新发明或重新发明）以及公司当前状态的共同观点是在设置球滚动之前的基本先决条件。这里的诊断共同过程采用了“地图”的形状，每个人都可以在该图中看到开始和结束，并可以讨论旅程应采取的路线。在这一点上，一种务实的方法至关重要：最紧急的需求在哪里？我们在哪里可以运用最大的杠杆作用？如果我们同时改变多个维度，会发生什么？最重要的是，我们在什么层次上触发转型 - 通过与整个组织联系的广泛方法；通过改变管理团队的思维方式；还是个人领导人的水平？所有这些考虑因素出现在地图上，可以优先分配。
三个示例将说明这里的潜在问题：如果集体创新的能力特别薄弱，管理团队几乎不领先于组织的其余部分，那么在进行任何进一步之前，个人级别的发展活动被称为为了。如果首席执行官在情感承诺方面比组织领先两个步骤，则有一个风险，该组织将无法理解他们，然后他们必须特别注意其沟通的性质，以防止沟通崩溃。而且，如果该公司有失去社会合法性的风险，并且管理团队的成员彼此之间存在矛盾，则必须在功能失调的团队动态级别上应用杠杆。
一旦确定了路线，下一步就是快速获得共同的经验，并在公司的可见和看不见的方面实施变化。因为单独的可见变化（一种新的组织结构，修订的过程或责任）仅使人们希望行为会发生持久的变化。转型的不可见维度 - 企业文化的变化，隐含的假设，非正式交流 - 实际上驱动了行为所期望的变化。因此，迅速证明新行为模式的成功至关重要。最简单的方法是通过高可见性项目，在这些项目中，员工可以在行动中见证新型领导力，并看到它如何带来意外的成功。他们可以通过参与此类项目的一部分来体验多少能量，并开始想象如果整个公司都应用这些行为可以实现什么能力。
当然，这样的项目需要高层管理人员的密切关注以及成功的绝对意愿。最重要的是，他们呼吁变革领导者；负责实施根本性变革并确保快速成功的开拓者。准备这些项目需要一种高度敏感的方法，尤其是在选择主题时。这些对于公司的未来必须至关重要，并且必须必须采取典型的行为。同样重要的是选择变革领导者，他们需要成为组织可以轻松认同的人。合适的项目内容可以包括整个公司的创新主题（例如沿着客户旅程），也可以包括塑造企业文化的大型年度“仪式”的根本性改革。在这方面，我们目睹了公司设定目标的方式（下一代战略规划）的深远变化；领导力定义绩效并解决表现不佳的问题（下一代绩效管理）；并以确定和开发管理潜力的方式（下一代人才管理）。 Wherever a company finds to its surprise that these rituals are being reshaped in the form of a genuine dialogue, we see the onset of a change in mindset – and the door opens to full-blown transformation.
当思维定势的变化达到临界质量并扫除足够的开放思想的弃权范围时，几乎所有组织都可以根据自己的蒸汽适应其可见的结构（组织变化，新过程等），以使其可见的结构（组织变化，新过程等）适应修订的环境。将自己的房屋设置为秩序的骄傲比据称通过更快的外部解决方案所获得的任何好处要大。在一个快速发展的世界中，转型甚至需要时间，甚至尤其是 - 或尤其是）。但是，任何现在都没有踏上这一精心计划的变革之旅的人，而只是站着不动，或者既不是地图也不是指南针，都永远不会实现他们的目标。
火焰的火花
- 第3部分：触发转换
