要正确把握多样性，就要正确把握潜力

为什么正确的人才评估是创建多元化组织的强大驱动力

当谈到多样性和包容性时，准确评估一个人长期真正有能力做什么的能力会产生很大的不同。它可以在外部招聘、人才评估、晋升、高潜力项目、继任计划和职业再入方面创造公平的竞争环境。它使组织能够在正确的人身上做出正确的投资，特别是那些可能因为被视为与众不同而被剥夺机会的人。不幸的是，潜力是各种组织中最被广泛误解和误用的衡量人才的标准之一，包括许多强烈致力于多元化的组织。在接下来的文章中，作者探讨了错误的方法如何对多样化的人才造成潜在的不利，以及组织可以对此做些什么。

乍一看，这两家公司的差别太大了:一家是全球电子产品制造商，70%以上的收入来自海外，其高管团队中没有非本国人，其他20个高层领导职位的继任计划中也没有外国人。尽管它的网站和企业宣传肯定了公司对多样性的承诺，但它缺乏促进多样性的系统流程，其文化倾向于拒绝各种差异。

另一家公司是一家跨国消费品企业，它有一个积极的多元化计划，包括针对特定人口类别的目标，以及包含观点和经验差异的多元化宽泛定义。然而，尽管该公司做出了真正的承诺和行动，但在许多参与者中，却出现了持续大量的失望、出轨和叛逃newbee赞助雷竞技 ——员工流失率随着公司级别的上升而上升。其结果是，公司最高层的领导层看起来与十年前的情况只有些许不同，当时该公司刚刚开始雄心勃勃的努力。

两个差异如此之大的组织怎么会得出如此令人不满意的结果?答案是:两者都基于对潜力的错误假设——这些假设直接影响多样性结果。在整个电子公司，领导者有意识或无意识地认为，个人与组织普遍规范的差异意味着成功的可能性很低——他们可能会说，这很遗憾，但让我们现实一点。对他们来说，差异等于低潜力。

这家消费品公司的领导者至少持相反观点:差异本身就是未来成功的一个重要组成部分。但是，由于组织缺乏对潜力的明确定义和准确的衡量方法，他们往往无法为正确的发展机会确定合适的候选人，从而提拔了一些实际上没有多大希望的人，而不是那些被忽略的人。结果，那些能力不足或职位不合适的人往往会偏离轨道，而那些潜力未被发掘的人往往会离开。

这种错误的假设并不奇怪。潜力是各种组织中最被广泛误解和误用的人才标准之一。许多组织根本不评估它，只是把它留给个别领导人的判断，这实际上保证了一个同质化的组织。同样，误解或错误地衡量潜力可能会破坏甚至是最善意的多样性努力，导致不必要的低投资回报。

大多数组织都处于无意中让偏见主导和积极支持多样性之间。但是那些真正正确对待多样性的组织——那些认可、利用和留住多样化人才的组织;要想获得最大的投资回报，赢得令人羡慕的雇主声誉，首先要正确把握潜力。

对潜力的普遍看法会如何破坏多样性

识别潜力的错误方法通常有三种形式:依靠直觉，过度重视经验，或将潜力等同于当前的表现。所有这些方法不仅会削弱整个组织的整体人才，而且对多样化人才尤其不利。

以直觉为例，领导者相信他们有一种神秘但真实的识别潜力的能力:“当我看到它时，我就知道它。”但通常情况下，他们真正看到的是自己——一个和他们长得很像的人，有着相似的背景和兴趣，或者展现出他们认为是自己最大优势的品质。在商业和生活的其他领域，我们有多少次因为某人让我们想起了年轻时的自己而将他置于我们的羽翼之下?当人类向与自己相似的人伸出援手的这种可以理解的倾向被允许激发人才决策时——从招聘到指导和发展，到纳入高潜力项目到继任计划——那些被视为不同的人通常被拒之门外。

更阴险的是，依赖直觉会让根深蒂固的、往往是无意识的偏见自由发挥，使我们无法准确地解释与我们不同的人的行为、性格、动机和价值。这些偏见不仅包括我们熟悉的关于种族、年龄、性别、国籍、宗教和性取向的偏见，还包括许多其他方面的偏见。某些特定体型的人可能会被视为缺乏纪律性。一个穿着与众不同的人，即使是在很小的方面，也可能被视为走调。说英语的专业人士在做生意时，可能不会那么看重母语不是英语的同行。此外，偏见可能存在于整个组织范围内，包括在特定环境中占主导地位的群体可能认为是“其他”的任何特征，比如在工程文化中，对来自以客户为中心背景的人的想法和业务导向感到不舒服，或者在自由放任的文化中，更保守的性格被认为是古板的。

在第二种错误的方法中，当过度重视经验时，潜力至少得到了评估，经验肯定是许多人才决策的重要因素。但经验并不能说明潜力的问题，潜力不在于你过去做了什么，而在于你未来能做什么。在评估潜力时，过度看重经验会对那些走非传统职业道路、为了家庭而暂停职业生涯、或被拒绝接受具有挑战性的任务的人造成不利影响。“你都这个年纪了，相关经验怎么这么少?”是经常悬在他们头上的心照不宣的问题。对经验的强调也不利于那些没有在总部工作过的非本国公民，或者选择了非常规职业道路的人。此外，那些愿意承认经验和潜力之间的区别的决策者，可能会受到他们对自己来之不易的经验的重视的影响。

在第三种错误的方法中，潜力等同于当前的表现。但是，过度依赖某人在特定时间点的表现来判断潜力，会混淆当前角色的能力与未来承担更复杂、可能完全不同的新角色的能力。事实上，亿康先达(Egon Zehnder)召集的一个高层研究团队开发了一种新的高管潜力模型，他们发现，大多数管理高潜力人才的项目都将绩效作为主要衡量标准，通常定义为短期晋升能力，而不是长期发展能力。

与基于直觉或经验的潜能挖掘方法一样，这种方法对不同的员工来说可能会产生过于苛刻的影响。在当前职位上不那么出色的表现可能会被其他人视为他们无意识偏见的证实。这名高管在晋升时被忽略，被横向调动，可能还会被公司的高潜力项目默认地剔除。感到组织对他失去信心，他就会变得不满，离开公司，或者更糟，继续留在公司，让自己的职业生涯陷入不必要的停滞。除了高管的个人成本之外，这种引人注目的出轨行为还会阻碍多元化努力的整体进展，让多元化员工感到气馁，并增加对多元化项目的阻力。

一种新的潜力模型

确保多元化项目和目标实现其承诺，需要一个严格的潜力模型，既不能将其与经验和业绩混淆，也不能让它听凭直觉。这个由亿康先达(Egon Zehnder)研究团队开发的模型，通过评估一个人拥有四种领导特质的程度来衡量其执行能力的发展。综上所述，这些特质可以帮助确定执行潜力——承担规模和复杂性都更高的领导角色的能力，以及此人胜任这些角色的速度。

• 好奇心:寻求新的经验、想法、知识;为了改变，寻求反馈和学习新事物

• 洞见:主动地从广泛的来源收集和理解大量信息，并发现新的见解，当应用时，改变过去的观点或设定新的方向

• 事务:深入地与他人互动，传达有说服力的愿景，激发个人与组织和领导者之间真正的情感联系

• 决心:管理和保持长期的、持续的努力和专注，尽管有障碍和干扰，同时不要忽视活动性质应该改变的证据

通过评估这些方面的潜力，组织可以超越无意识的偏见，超越经验和表现，看到内部的真实人物，并突破难以识别但显然存在的多样性障碍。由于这些深刻而稳定的特质是在早年建立起来的，高管们在职业生涯的任何阶段，包括刚开始的时候，都可以被评估其潜力。早期rayapp 使组织能够从一开始就投资于最有前途的人才，包括多样化的员工，为他们的长期发展做出规划，并更快地在高层管理中实现更大的多样性。

虽然经验和表现仍然是综合人才评估的重要标准，但多元化项目将继续受到影响，除非它们采用一个框架，充分发挥真正的潜力——不关注高管们过去做过什么或现在在做什么，而是关注他们未来能做什么。这样的框架应该是整个组织人才评估的一个组成部分——外部招聘、内部晋升、各级别的继任计划，以及任何其他可能不必要地低估和破坏多样性候选人的评估。否则，有价值的人才可能会继续从组织的手中溜走，往往直到很久以后，当公司一位受挫的前高管在竞争对手那里大放异彩时，或者公司——尽管初衷是好的——已经赢得了多元化高管只能走这么远而不能走得更远的声誉。

积极地说，如果一个组织能够准确地评估一个人的潜力，并真正了解一个人的长期能力，它就可以:

• 在长期内为人才投资创造尽可能高的回报率

• 在外部招聘、人才评估、晋升、高潜力项目、继任计划和职业再入方面，一劳永逸地营造公平的竞争环境

• 在员工职业生涯的早期就发现具有高潜力的不同员工，投资于他们的发展，并加速他们的发展

• 积极管理每个人的整个职业生涯，利用他们天生的优势，减轻他们的弱点

• 把潜力作为一种明确的平衡力量，来对抗人类和组织容易受到的无意识偏见

• 增强不同类型的高潜力员工的信心，因为他们知道组织对他们的信任是基于客观的评估，而不是基于“为了多样化而多样化”的原则，也不是基于上级的异想天开和偏见

• 向导师和赞助者保证，他们的protégés值得花时间和特别关注，他们随后的成功也会给赞助者带来好处

• 为多元化高管的下一个职位确定适当的弹性程度，以避免因超负荷和失败或“负荷不足”和沮丧而脱轨

• 显著提高多元化员工的敬业度和保留率，帮助公司跟上快速多元化的世界

当然，这些好处不能孤立地实现。它们是在综合人才管理的更广泛背景下获得的，并与综合多样性和包容性项目结合在一起，通常包括治理、政策和流程、指标、利益相关者关系、沟通，在最好的情况下，得到高层领导的支持．但是，为了取得最大的效果，这些活动应遵循这样一项原则，即判断人们的真实面目，这既是公平的基础，也是最有效的评估手段。

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作者简介

劳伦斯Monnery1997年加入亿康先达。她常驻伦敦，是本所多元化和包容性全球活动的联合负责人。同时，她的行业重点是生命科学和医疗保健。

丽莎·g·布莱斯2008年加入亿康先达，总部位于波士顿。她联合领导了公司的美国多元化委员会，并专注于工业部门。