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诚信、勇于改变、团队合作和承诺——这些都是喜利得的价值观，这家总部位于列支敦士登的建筑行业创新紧固和拆卸系统制造商，在其高管身上寻找并通过人才管理培养。Pius Baschera是喜利得多年的首席执行官，现在是董事会主席，他讨论了喜利得在选择高潜力人才时的优先考虑，以及为什么从基层晋升的经理通常比外部招聘的经理表现更好。
焦点:人才管理现在在每一家领先公司的战略议程上都占有一席之地。喜利得在以客户为中心和创新方面享有盛誉。这在多大程度上归功于成功的人才管理?
Pius Baschera:这是我们的战略区别于大多数竞争对手的地方。创新和直接接触客户是我们人才管理的主要考虑因素行政人员的发展．我们需要符合我们的战略和文化，符合我们公司根基的人才和领导者。我们的组织有着以企业家精神为核心的明确的文化。秉承这种创业精神，我们坚信员工的个人成长。只有为他们提供个人发展的环境和机会，公司才能继续发展。我们看到公司成长和个人成长之间有很强的相似性。
你能描述一下你们在寻找什么样的人才吗?
一个重要的标准当然是专业资格。第二个标准当然是个性。我们希望我们的高管们通过践行我们的价值观、具有创业精神和勇气来践行优秀领导力的原则，这也意味着承担负责任的风险。在我们的文化中，我们接受失败，因为我们相信从错误中学习。创造新的体验有助于一个人的成长，整个公司也会因此而成长。
你如何识别具有这些特质的人才?
这是一个多阶段的过程。首先，当我们从外部雇佣人时，我们必须识别人才。第二步是在工作中开发潜力。第三个是确定晋升人选。大约10到15年前，我们采访了60到100位最成功的经理人，目的是从喜利得的文化和战略中找出成功的要素。我们发现，在识别人才时，文化契合度非常重要。我们还明确了喜利得的价值观:团队精神、诚信、承诺和打破习惯的勇气。这四个领域都与创业创新息息相关。我们通过面试来检查应聘者是否适合我们的文化。如果答案是否定的，我们就到此为止了。
以人为本:在其位于列支敦士登的总部，喜利得(Hilti)运行了一个不断变化的投影，显示来自世界各地的员工。
这是否意味着您更愿意在公司内部培养人才，以便进行必要的“喜利得社交”?
事实上，我们80%的管理职位空缺都是由内部人员填补的。但我们从外部招聘所有级别的人员，只有一个例外——我们永远不会从外部招聘执行董事会成员。在第二个层级，也就是扩展执行董事会，很少从外部招聘员工。在这个层级，我们几乎总是选择从内部晋升的人。但在第三级和较低级别，有大量外部招聘。我们每年在世界各地雇佣两到三千人，各个级别。
许多公司面临的一个问题是:我们如何知道我们的人才管理是否能在未来培养出成功的领导者?你如何决定谁是由正确的物质组成的，可以上升到顶端?
首先这是一个文化和价值观的问题，然后是业务理解和职能专业知识的问题。所以我们要检查关键技能。战略能力——他们能否理解和定义需要做什么?操作能力——他们能完成任务并取得成果吗?团队合作能力——他们是否能很好地与他人合作?还有一点很重要，他们是否有能力发展自己，也有能力促进他人的发展?我们拥有约21,000名员工，销售额超过40亿瑞士法郎，是一家真正的人才组织。在这样的公司，我们需要的领导者不仅能发展自己，还能发展下属。
你能举一些具体的例子来说明你是如何评估你的才能和技能的吗?
在喜利得，我们有一个被称为SMD的过程，即战略人力发展，在各个层面都有实施。董事会例如，美国每年举行四次为期两天的会议。在其中两次会议上，我们花了半天时间在SMD上。我们挑选公司中排名靠前的25至30人，与执行董事会成员一起对每个人进行研究。例如，如果一位执行董事会成员报告说，某位高管取得了非凡的进步，那么我们就会要求他提供具体的例子。我们不满足于一般的印象——好人、讨人喜欢、能升职……作为董事会，我们期待他们的才能的具体例子，无论是在我们的文化方面，还是在他们的业务表现方面。接下来，我们会询问有潜力的员工是如何培养他们的员工的。他们雇了谁，这些人现在在哪里工作?他们是否确保新员工做好了作为团队一员工作的充分准备?他们培养出有晋升能力的人了吗?
但这在很大程度上取决于他们直接主管的主观意见……
董事会共有七名成员;执行委员会六人。尽管这位高管总是由他的直接主管介绍，但房间里的其他12名董事会成员通常通过不同的互动认识这个人。因此，他们可以很好地发表自己的意见和印象，并参与讨论。我们达成了一个共同的结论，并计划如何开发这一人才。我还要补充一点，我们也经常谈论可能的继任者。对于我们的30位高管，我们至少有一位潜在的继任者可以立即接替他们的职位。董事会每年至少两次对顶尖人才进行深入考察;执行委员会，至少每月一次。例如，当执行委员会访问某个国家的市场组织时，SMD邀请那里的人才介绍他们的项目或类似的东西。 So the Executive Board members and high potentials meet each other personally. We really put a lot of time into this important task.
难道你不需要在你刚刚描述的更早的阶段就开始在你的组织中发现和提拔人才吗?
当然我们也会这么做。第二个管理层是EMT，即执行管理团队，由美国、拉丁美洲、亚洲和欧洲的区域负责人以及主要产品部门和公司职能部门的负责人组成。雷竞技下载官方版他们每年开会四次，几乎整整一周，作为一个团队，他们总是花一整天的时间审查他们下面的管理层。27人贡献了他们的观点和经验，并得出了一个共同的结论。他们会向每位经理提供非常开放的反馈，并与他们谈论他们的职业发展。这个过程会在整个组织中层级化。最后，我们知道我们21,000名员工中的人才在哪里。
你描述了一个非常全面的人才管理过程，使你能够非常精确地了解高管的表现和能力。但你如何判断谁真正为下一步和更大的挑战做好了准备呢?
这其实很简单:我们让我们的高潜力的生活变得困难。不，认真地说——我们让他们面对艰巨的任务、战略挑战、变革管理责任，或者需要扭转的局面。总之，我们给他们布置了弹性作业。我们观察他们的表现，特别关注他们的行为是否符合我们的文化和价值观，是否真的取得了成果，是否培养了员工——即使情况很艰难。这让我们非常清楚地看到谁是强者，谁是在简单任务的基础上刚刚上升到顶端的人。我们有很多工具，但我想说的是，把这些高潜力的人放在困难的环境中，观察和指导他们可能是最有效的方法。
在你的职业生涯中，哪些经历对你的个人成长最重要?
如果我回想一下，我的职业生涯大概有八到九个阶段。对我来说最重要的是我在德国喜利得担任总经理的时候。我当时35岁，1979年大学毕业后开始在列支敦士登总部工作。在这家美国公司工作三年后，我被分配到喜利得瑞士分公司担任我的第一份总经理工作，大约有120人向我汇报工作。10个月后，我被要求调动，负责我们在德国的业务，当时我们最大的营销机构(当时有1200人)陷入了严重的麻烦。我遇到的情况是，管理团队的一半人都被解雇了，我们亏损很大。这是我职业生涯中非常重要的一次经历——一项名副其实的大任务。第一次测试是在交接周结束时。Michael Hilti当时负责欧洲，所以他负责从前总经理到我的过渡。我们坐在喜利得德国总部的门厅里，迈克尔说:“这周我看到的一切让我很沮丧。 This is much worse than I expected.” He looked me in the eye and added, “You are very young and I would understand if you said you didn’t want to take it on – you could just come back to Schaan and we’d give you a good job there. It’s up to you.” But after about two seconds, I decided to accept the challenge. Then Michael Hilti told me I had his full support and trust. And he kept his word. Our close relationship really started there. We had to develop a new team and hire new people. Working with them, we had to work out a vision and a new strategy and implement them. Those four years were fantastic! They were tough but I learned how to do所有你作为领导者需要做的事情．我想，如果我在职业生涯中没有这样的机会，我今天就不会坐在这里。
“我认为每个优秀的领导者都至少有一位导师。”
你强调过迈克尔·希尔蒂作为你的导师是多么重要。所有的人才都需要导师的支持来促进他们的专业成长吗?如果是这样，你如何确保你的高管们开始行动起来?
我认为每个优秀的领导者都至少有一位导师。每个人才都有一个老板，这应该是他们主要的导师。但我们告诉员工，要在直接主管之外寻找导师，因为每个人都需要反馈;每个人都需要指导。这种情况在整个组织中非正式地发生。
在许多公司，我们看到领导者努力将人才留在他们的部门或地区。你如何确保你有透明度和跨职能、部门和地区的人才流动?雷竞技下载官方版
如果你只是让老板评估下属并拥有最终决定权，那就没有透明度。所以我们总是在跨职能团队中评估人员。六位执行董事会成员加上21位来自不同地区、产品部门和公司职能部门的高层领导，使我们形成了一个完全跨职能的团队。雷竞技下载官方版例如，在一次会议上，他们从全球各个角落寻找营销人才。我们把这个方法复制到其他函数上。雷竞技下载官方版评估是在一个由忠诚和热情的人组成的团队中完成的，他们确保这个过程是国际性的，涵盖所有职能。雷竞技下载官方版
近年来，贵公司甄别和提拔人才的流程有很大变化吗?
我们的执行董事会一直非常重视人才培养，这是我们公司DNA的一部分。但20年前，这个过程并不是很有条理，在我担任首席执行官期间，我们决定强加更多的结构。当时，四人组成的执行委员会达成了一致意见。这不是问题所在。我们非常清楚自己在寻找什么，以及如何成为喜利得强有力的领导者。但当我们开始与下一管理层的高管讨论领导标准时，我们对缺乏一致意见感到沮丧。因此，我们开始致力于在最高管理团队中创建透明度、明确的标准以及对需求和评估方法的共同理解。
在任何人才发展计划中，塑造力量之一是企业文化。在管理方面，你如何将这种文化发扬光大?
企业文化是喜利得的重点关注领域之一，我们在文化培训和发展方面投入了大量资金。我们坚信，我们的企业文化是喜利得取得长期成功的基础。每18个月，我们的21,000名员工都会参加为期三天的文化训练营。每两年，我们会发展一个新的阵营，推动企业文化向前发展。我们在世界各地雇佣了75名教练来管理这些训练营，都是内部人员。例如，在最后一个团队阵营中，主题是“以客户为中心”，这在我们公司是一个非常重要的问题。但参加夏令营的不仅仅是我们的销售人员，还有来自其他部门的人员。雷竞技下载官方版他们都在讨论如何为提高我们对客户的关注做出贡献。所以我们文化的发展是一个进化的过程。
“我们更喜欢在公司内部培养人才，因为我们对人才发展充满热情。”
通过将人们确定为高潜力的人，你也提高了他们的期望，并冒着他们可能失去耐心并在其他地方碰运气的风险。喜利得如何留住人才?
我们与我们的高潜力人群密切接触。我们讨论他们的职业愿景，并就我们如何看待他们的发展向他们提供反馈。我们建立信任，让他们知道他们走在正确的道路上，我们正在帮助他们前进。我们也会毫不犹豫地提出建设性的批评。
2006年，在我担任首席执行官期间，我们在执行董事会经历了一次重大转变。董事会成员在一起工作了13年，我们事先知道，根据我们对执行董事会成员的退休规定，其中三人将在2005年和2006年退休。所以我们有责任挑选接班人。在过去的10年里，我们努力将高潜力人才调入不同的岗位，以便观察他们。在2005年的董事会会议上，我们为这三个职位推荐了6名候选人雷竞技下载官方版，都是内部人员。董事会选出了其中三人;在剩下的三个候选人中，一个留在了我们，第二个现在是一家大公司的首席运营官，第三个创立了自己的公司。
这个故事告诉我们什么?我们宁愿人才多也不愿人才少。我们更喜欢在公司内部培养人才，因为我们对人的发展充满热情。这也是我们对管理层的期望——每一位领导者都有内在的责任来发展他们的组织在各个方面的能力。人的发展是一种激情，而不是一项任务，在我们公司这种激情非常强烈。
但当然，有时你对一个人的评价是错误的，你认为他有才能，但他却失败了。你是怎么处理这种案子的?你从中学到了什么?
是的，当然这也可能发生在喜利得。但在大多数情况下，这不是表现或能力的问题，而是个性、价值观或行为的问题。
既然您认为一个人与喜利得的企业文化相匹配非常重要，那么您是否更喜欢一个经验较少的内部员工，而不是一个有潜力的外部员工?
是的，如果内部候选人有发展潜力的话。我们招聘不是为了工作，而是为了事业。因此，当我们选择领导职位的人时，我们也会考虑他们是否能进一步提升。如果我们只雇用他们做一项工作，那就是他们的潜力，我们就阻碍了他们的发展。当涉及到管理职位时，我们需要在组织中为人才的发展提供开放的职位——创造向上发展的机会，这样高潜力的人才就会留在我们身边。
让我们来谈谈Y一代，他们与前辈有着不同的期望。这些年来，对高潜力人才的期望发生了怎样的变化?
我们已经看到了一些变化。一个是工作与生活的平衡，这对很多人来说已经成为一个更重要的考虑因素。另一个问题是企业的社会责任。这是如今越来越多的年轻人关注的一个领域——他们想知道一家公司是否有超越底线的眼光。例如，喜利得基金会支持社会福利、文化和教育项目。正在崛起的一代重视这种承诺。第三个变化是，人才发现，加入一家具有连续性和长远思维文化的公司，比加入一家逐季度思维的公司更具吸引力。我并不是说没有人被这种方法所吸引，但我们看到有人申请这里，因为他们听说过我们强大的文化和长期前景。对于许多加入我们的人来说，可靠性和可持续性非常重要——比20年前更重要。
根据你在喜利得的工作经历，以及你在知名公司不同董事会的工作经历，你看到过许多喜利得以外的高管，你认为成功的职业生涯应该做什么和不该做什么?你对青年才俊有什么建议?
首先，对你的工作充满热情。没有激情，你的事业就很难发展。第二，要真实。我总是给学生和喜利得的员工这样的建议:在喜利得工作的34年里，我不记得有哪一天我对公司感到厌倦。我记得很多时候我们都因为一个问题而沮丧，但那总是一个我喜欢待的地方。为什么?因为在这家公司我可以做真实的自己。我的价值观和做事的方式与公司文化一致。如果你不能融入公司文化，那就不要加入。第三，思考一下你的职业生涯，设想一下5年或10年后你想达到什么位置，并把它摆到桌面上，与你的老板开诚布公地讨论。 This gets you feedback on how your supervisor sees you and whether they think your career goals are feasible or completely out of reach.
第四，这是喜利得所特有的，要想在喜利得取得成功，需要做到两件事:你的业绩必须出色，不仅仅是一年，而是每一年。你必须培养人才。两者之一是不够的;你必须做到这两点。
在Schaan对Pius Baschera的采访由菲利普Hertig亿康先达，苏黎世，以及尼娜•彼得斯，亿康先达，瑞典。
庇护Baschera
Pius Baschera于1950年出生于瑞士，拥有苏黎世联邦理工学院工程与管理硕士学位。他后来获得了技术科学博士学位。他于1979年加入喜利得，担任生产领域的财务控制主管，并在1994年接替公司创始人之子迈克尔·喜利得担任首席执行官之前担任过多个管理职位。2007年，他成为喜利得集团董事长。Pius Baschera，他是F. Hoffmann-La Roche Ltd.， Schindler Group的董事会成员，以及Vorwerk & Co. KG和Ardex GmbH的顾问委员会成员。他也是瑞士种子基金Venture Incubator的主席。自2007年以来，他一直担任苏黎世联邦理工学院创业学教授。
Hilti
1941年，马丁和欧根·希利提兄弟在列支敦士登的Schaan成立了工程公司“Maschinenbau Hilti oHG”。喜利得的市场突破始于1948年，为建筑部门提供直接紧固系统。在20世纪50年代，该公司开始了国际增长的过程，并在60年代和70年代继续增长，同时扩大了产品组合。进入螺丝紧固技术和建筑化学品打开了新的市场。今天，喜利得在欧洲、亚洲、北美和拉丁美洲拥有自己的生产工厂和研发中心。2012年净销售额达42亿瑞士法郎。喜利得仍由家族控股，所有股份由一家信托公司持有，目的是确保公司的长期增长。
摄影:matthias ziegler
