与之前的其他行业一样，金融服务业终于清醒地认识到，它无法逃避反思其商业模式、以及客户体验和参与度的迫切需要。到目前为止，网上银行等金融服务领域出现了技术驱动的发展，业务运作方式也更加精简，但这些最终都是渐进式的、表面上的改进。它们并没有从根本上改变银行和财务管理的性质，而其他行业(如消费零售)已经利用移动应用来改变产品和服务的比较、购买和交付。
金融服务业之所以能够依靠渐进式变革生存下来，是因为该行业一直存在于一个有围墙的花园中，往往受到监管考虑和主要参与者规模的保护。潜在的竞争者因进入门槛高而却步，消费者因转换成本高而却步。但现在，这些壁垒正在倒塌，该行业已经暴露在快速变化的市场力量之下。一波颠覆性创业浪潮，以及阿里巴巴、谷歌、Lending Club、Simple等银行业以外老牌“数字原生”公司的产品，在从支付系统到财富管理的各个产品领域威胁着传统银行。(想想看，仅2013年，星巴克就通过星巴克卡吸收了40亿美元的客户存款。)这些新的竞争对手正在玩一种完全不同的游戏，因此它们能够提供直观的、定制的、按需的体验，这正是消费者在他们所做和购买的一切中所期望的。此外，这些竞争对手的快速扩张能力意味着，他们能够比许多传统公司更快地从好奇者转变为边缘参与者，再转变为市场领导者。
金融服务公司如今正处于转型的风口上;现在轮到它们迅速适应，否则就会死亡。但是，应对这一威胁可能不仅仅是一场生存训练。这也是通往巨大机遇的途径。在以客户为中心的市场经济中，金融服务处于独特的位置，能够洞悉有价值的见解，深入了解人们如何生活和渴望生活的核心。这种优势定位既是结构性的，也是感性的;尽管偶尔会有评论表明情况并非如此，但该行业仍然得到有银行账户和无银行账户人群的信任。但为了抓住这一机遇，金融服务公司需要吸引顶级的数字领袖，并将他们整合到自己的组织中，他们可以帮助领导这个高度监管的行业向客户主导的未来转型。
要做到这一点，金融服务公司不仅要与彼此竞争人才，还要与寻求取代“守旧者”的颠覆性初创公司，以及正在经历类似转变的其他行业的公司竞争人才。金融服务公司由于行动迟缓和不利于创新的名声而处于不利地位，这使挑战更加复杂。然而，正是该行业所面临的艰巨任务，使得它对特定的领导者群体极具吸引力，他们热衷于颠覆现有制度、解决棘手问题、利用技术提高生活质量的机会。
然而，将人才挑战转化为优势需要一个全面的战略。亿康先达与美洲、欧洲和亚洲的数十家金融服务机构合作，帮助它们建立数字能力。我们一直发现，成功地拥抱以客户为中心需要以下组成部分:
来自高层的承诺。数字转型从来不是一项简单的任务。很难确定该走哪条路，而且一旦走上这条路，旅程很少是一帆风顺的。如果一个组织要达到数字终端，公司的执行委员会必须把这种不确定性作为一个全公司范围的问题;转型必须由企业和负责损益的人领导，而不是由首席创新官这样的人单独领导。此外，传统的中期规划往往没有什么帮助。相反，前进的道路必须通过有管理的反复试验和错误过程来发现。这本身就要求从根本上改变这些公司传统的经营方式。
高级领导还必须支持这样一个事实，即转换过程可能涉及对业务的现有元素的一些蚕食。例如，更直观、更容易上手的理财产品可能会削弱传统的私人银行产品。预计受到这些侵犯的高管们将与这些事态发展作斗争。公司的首席执行官需要让所有参与的人清楚地知道，那些领导变革的人得到了他或她个人的支持和承诺。
客户主导的愿景与任务的规模相匹配。公司领导层需要认识到，这一次，增量改进是不够的。这种接受始于对真正转型规模的远见。例如，目标不是增加公司在抵押贷款市场的份额，而是从下到上检查抵押贷款体验，然后重建它，以便客户能够通过提供产品参与进来，并根据他们不知道可以解决的需求定制体验。毕竟，在以客户为中心的世界里，真正的货币是意外收到有价值的东西所带来的喜悦。如果一位经验丰富、拥有丰富的产品和分析经验的数字行业领导者能够参与进来，就能加速这一进程。他或她可能来自不同的行业。
正确的组织结构。公司数字化转型的战略愿景必须转化为在组织内部部署数字化领导的计划。不仅着眼于金融服务，而且着眼于其他正在努力转型的行业，数字功能集成的选项可以被认为是定义了一个范围，其中战略愿景导致组织含义(参见图1)。
重要的是要注意，在整个组织中嵌入数字能力必须谨慎进行。即使最终目标是分散数字能力，它们也必须开始集中在关键领域，拥有足够的临界数量，从而能够获得可衡量的成功。这种成功将为数字能力的传播提供基础。
还要记住，一个公司的数字战略可以随着时间的推移而改变，或者多种战略可以同时进行。就像涉及数字的许多事情一样，没有单一的规定性答案。但是，了解组织的转型计划在这个范围内的位置，可以使数字领导者的角色需求更加清晰;例如，那些嵌入到组织中的人比那些被关在孤立的“臭鼬工厂”中的人需要更强的协作能力和影响力。BBVA在2015年5月的一份新闻稿中宣布了将数字化转型作为其业务中心的重组，这是一个显著的例子，说明了如何利用组织结构来帮助推动更大的客户中心。
以团队为基础的数字化领导力观。无论数字人才在组织中的位置如何，实现数字转型的责任不能落在单个的肩膀上。不仅任务太艰巨，而且这个领域已经成熟到没有一个人能掌握的专门子功能。雷竞技下载官方版因此，一个成功的人才战略必须招募和保留几种类型的数字领导者(见图2)。
一个令人信服的。除非金融服务公司能够激发一个充满怀疑的数字人才市场，否则它们将无法成功吸引到所需人才。幸运的是，他们可以通过一个成功的愿景和来自高层的明显承诺来做到这一点——如果他们表达的愿景和承诺能与他们的观众产生共鸣的话。帮助打破消费者和他们财务之间关系的机会，是吸引数字领导者的那种史诗般的挑战。应聘者会想知道他们有权力、预算和灵活性来雇佣他们需要的团队。候选人还希望知道，他们的衡量标准将反映一种成功的哲学:客户的满意和投入会带来丰厚的利润。用传统的财务驱动的关键绩效指标来衡量这些创新者，很可能会致命地破坏他们取得成功的努力。虽然候选人希望公司能够考虑组织问题和报告路线，但允许候选人塑造角色和文化将加强他们对机会的参与(除了使工作规范更加清晰)。最后，确保招聘过程是快速和高质量的，因此，是一个有形的代表，希望候选人将帮助公司实现未来。在面试团队中包括执行委员会成员是一种有力的方式，可以证明公司对数字化计划的重视。
一个影响深远的搜索策略。金融服务行业内部缺乏经过验证的数字领导者，但鉴于多数金融服务高管接受的培训都是关注产品，而非客户体验，显然也需要引入具有新视角的人。因此，金融服务公司必须做好准备，向本行业以外的领域寻找数字人才——这一工作需要深入的洞察力和跨行业的关系，还需要在不同背景下对候选人进行比较的经验(因为数字技术有很多不同的种类)。
总部设在监管机构参与高管任命的国家的公司，从行业外招聘的回旋余地可能更小。然而，在这些国家，有一种趋势是接受在电信、零售和旅游等高可用性和高交易量系统方面有经验的非金融服务候选人。
有针对性的评估过程。无论数字高管的技术知识和经验多么令人垂涎，那些能够引领数字转型之路的人也拥有更广泛的特质。这些属性可以分为能力而且面对未知，有成功的潜力．
十多年来，对经验和能力的筛选一直是评估领导者的标准程序(见图3)。但这样做的基本假设是，可以通过过去的表现准确预测未来的成功——在今天这个动态、复杂、不确定和模糊的时代，这一假设很难得到证明。虽然能力是一个候选人当前能力的重要清单，但它也至关重要的是要检查一个领导者适应新的和未知的条件的潜力，并根据情况需要获得其他能力。通过分析数千名高管的职业生涯，亿康先达确定了显示出这种潜力的领导者共有的四个特征(见图4)。
定制的集成过程。对被要求领导转型的人使用传统的入职流程会传递出复杂的信息，甚至在新员工开始工作之前就会削弱他或她。必须重新考虑整个入职框架，并应根据数字能力在组织内的分布方式来确定。但是，即使数字能力贯穿整个企业，其任务也是将公司的其他部门与即将上任的领导整合起来，就像将数字能力与公司的核心联系起来一样。
如果在招聘阶段就资源、精简决策或其他因素做出了承诺，现在是时候兑现这些承诺了。与招聘阶段一样，入职过程也需要快速高效。
一致的公司文化。为了实现整合，转型的承诺必须从公司文化中得到持续的强化，这种文化是风险容忍、适应性强、深切同情客户并毫不留情地关注客户体验的。必须清除阻碍创新的不必要障碍，要明白在这条路上会有成功也会有失败。决策权必须下放，这样团队成员才能得到授权，合作的文化才能生根发芽。传统与数字个人和团队之间的激励必须保持一致，以强化每个人都朝着同一个目标前进的事实。建立一个创新咨询委员会，可以通过在其他地方参与过类似举措的人的集体最佳实践，帮助加快这一进程。
统一的技术交付模型。金融服务公司因其数据系统的竖井性质以及大规模的后台技术操作而臭名昭著。在今天的环境中，这种组合代表了一种不可接受的障碍，组织需要发展到一种业务线和支持业务线的技术以敏捷的方式一起工作的模型。最具创新性的机构已经采用了技术民主化。他们明白，未来在于开放的架构和创建一个有弹性和高效的技术平台的能力，同时增强数据层，并与更广泛的生态系统建立伙伴关系，为定制的应用和服务。
这些任务看起来令人生畏是可以理解的。毕竟，它们触及到组织的最核心和它为客户提供的价值。在这一转型过程中，金融服务机构可以感到欣慰的是，没有人能幸免——即使是纯数字业务的机构也必须应对竞争激烈的人才市场，并在客户期望不断变化的情况下不断完善自己的愿景。然而，在当今以客户为导向的世界中，完全接受这种数字事业的公司将能够吸引和留住所需的数字领导者，并为客户提供鼓舞人心的体验。
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