我们听到的:并购的转型效应
第六届年度化学论坛
2016年，化学行业发生了近200笔交易，价值超过900亿美元，2017年很可能会超过这一速度。但让这些交易在行业重塑中扮演如此重要的角色，意味着什么呢?
这个问题引发了亿康先达第六届年度化学论坛的讨论。近80位首席执行官、高管和私募股权合伙人齐聚费城，就并购以及对行业领导力和人才的影响交换看法。主要收获包括:
对增长的不懈追求，正在推动一波接一波的并购活动。在当前持续低增长的环境下，通过收购实现快速增长的可能性看起来比投资于可能需要数年才能实现的有机增长风险要小。但并购和研发是两种截然不同的能力，如何在两者之间取得适当的平衡一直是行业面临的挑战。
然而，更大的合并往往是死胡同。一位与会嘉宾指出，根据他的分析，在过去20年里，没有一宗涉及估值超过100亿美元公司的并购创造了价值，而涉及中型公司(10亿至100亿美元)的并购只有一半创造了价值。大型并购往往表明公司已经没有有机增长的选择，而中型并购往往以整合的名义产生官僚主义，扼杀了并购最初的吸引力。
但小型收购也可能带来巨大价值。一家独立的小公司，或者一家大公司的非核心业务，如果被所有者收购，为管理团队提供资源和授权，就能蓬勃发展。在整个过程中，与目标员工沟通交易的基本原理以及他们在实现其潜力方面的作用是至关重要的。
文化胜过协同。正如一位小组成员所说，“如果没有文化契合，我们就不会关心协同效应。”不幸的是，两个不同组织的契合度是出了名的难以判断。
董事会和首席执行官的角色需要保持清晰。当激进投资者认为一家公司应该购买或出售资产时，他们通常会向董事会施压，要求其采取行动。然而，执行战略的应该是首席执行官，而提供指导和监督的应该是董事会。董事会需要确保对投资者担忧的回应不会削弱CEO的作用。
当前的投资组合互换浪潮反映了该行业自我合理化的努力。在投资者要求剥离核心业务的压力之下，是一个系统性问题:化工行业实际上是由几十个高度不同的子行业组成的。到目前为止，一家公司在塑料、香水和食品领域开展业务并不罕见。投资者对核心业务的关注不是短视地追求回报，而是在解决一个长期的结构性问题，这个问题现在对增长和利润构成了挑战。
人们越来越意识到，化工行业需要从不同的角度思考如何增加价值。像其他行业一样，化工行业将不得不从渐进式的产品改进转向解决客户问题。这种转变将要求该行业用新的、具有挑衅性的问题来挑战自己。一位私募股权合伙人评论道:“在我的公司，我的消费者同事在看待每一笔潜在交易时都会问，‘亚马逊是朋友还是敌人?’几年前谁会想到问这个问题呢?”
晚会以一项民意调查结束:约四分之三的与会者预计，在可预见的未来，美国化工行业的并购将继续以同样的速度进行。我们期待着在明年的会议上看到事态的发展。
