在本系列的第一部分，我们报告说，我们对360个小时高管管理管理评估的分析表明，成为一流的一流要求高管同时提高所有七个主要领导能力：（1）结果取向，（2）战略取向，（3）功能能力，（3）功能能力，（4）合作与影响，（5）组织发展能力，（6）团队领导和（7）改变领导力。
但是，我们还得出结论，变革领导优点特别强调，因为这是善良和杰出人力资源管理人员之间最大的差距。
在这里，我们研究了最经常推荐的发展经验（在执行委员会任职并在国外工作）是否有助于发展领导能力，因此应该是人力资源职业道路的步骤。
为了找到答案，我们寻找了绩效与360个小时高管中的经验之间的相关性，我们对七个主要的领导能力进行了评分。在有一个相关性的地方，我们询问是否真的值得承担例如将某人出于发展目的的所有挑战，是否足够重要，以证明这笔投资是合理的吗？
在执行委员会任职
多年来，许多观察家认为，首席人力资源领导人应该在顶级领导层中占有一席之地。当然，绝大多数人力资源高管同意。
为了确定执行委员会的服务是否与人力资源高管的能力有关，我们将人力资源人口分为三组：（1）“ HR Excom成员”，该成员包括样本中6％的HR经理，（2）不在执行委员会并向其成员中报告的“人力资源负责人”，以及（3）“报告”，向人力资源管理局负责人报告的人力资源高管。当然，这是前两个小组最感兴趣的小组，因为他们的成员都是人力资源功能的领导者，并且由于第三组成员不太可能被考虑执行委员会服务。
坐在执行委员会上为人力资源主管提供了重要的发展经验，包括：
- 与同事更紧密合作的机会 - 从而提高了协作和影响技能
- 更好地理解战略决策和特定战略的理由，从而提高了执行官将业务战略转化为人力资源战略的能力
- 更好地理解变更计划 - 使人力资源高管成为更好的变革推动者
剩余能力可能会出现类似的案例，实际上，如图1所示，HR Excom成员在能力上的得分明显高于不坐在执行委员会中的人力资源负责人。
此外，在执行委员会任职的人力资源领导人在所有七个能力上的得分显着高于其非Excom同行。
当然，很难知道是否邀请HR领导人加入Excom HR，因为他们已经拥有必要的能力或由于参加委员会而发展了其能力。
但是真的很重要吗？发展这些能力对于有效地为Excom讨论做出贡献至关重要，而执行人员参与此类讨论的越多，执行人员就会变得更好。
我们认为，是人力资源主管是正式的一员还是仅参加会议，能力的提高可能会很大。有人会说，正式会员资格是可取的，因为它反映了顶级团队对人力资源领导者的真正信心。但是，无论哪种情况，人力资源领导者都将能够为组织带来更大的价值。
在国外工作
我们的分析还发现，在国外工作与总体上更好的能力有关。
尽管没有在国外工作的人力资源管理人员与拥有统计学意义的人力资源管理人员之间的差异，但这并不大。
为什么没有很大的区别？
可能是因为许多高管可以从不必离开家中获得不同文化的大部分好处。例如，他们可以与一个地理分散的团队合作，或者他们可能对几个国家的人力资源负责。
然而，出国经验的影响可能已经减少了以下事实：该样本包括众多在国外工作但在具有类似文化的国家的高管。但是事实仍然是，在领导能力上具有如此经验得分的人力资源高管，尽管大多数好处可能是可以实现的，而无需实际出国。
在人力资源领域的整个职业生涯中扮演着线角色与花在职业生涯之间的影响如何？哪种路径更有可能导致能力提高？有关答案，请参阅本系列的下一部分。
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