二十年来，一直有人说首席人力资源官(chro)应该成为首席执行官的战略伙伴。
为了实现这一目标，越来越多的公司开始任命具有商业头脑的高管担任人力资源总监，尽管其中一些人可能在人力资源职能方面没有太多经验。
这就是答案吗?
我们就这个问题对欧洲、美洲和亚洲的首席执行官和首席信息官进行了深入采访，他们认为不一定。
在世界各地，越来越多的董事会和首席执行官询问我们公司，任命一位具有商业背景而非人力资源背景的CHRO是否明智。这些外部CHRO候选人可能领导过业务部门，担任过顾问，或领导过其他职能部门。raybetapp下载我们也看到越来越多的没有接受过人力资源职能培训的高管被内部提拔到人力资源的最高职位。但董事会和首席执行官们在面临人事决定时应该注意:这个决定需要更多的考虑，而不是自动从职能之外选择领导者。这是我们最近与首席执行官和CHRO领导人的一系列对话中得出的明确结论，他们都是在业务岗位上成长起来的，也都是在人力资源职能上成长起来的，他们代表了三大洲的大多数主要行业。从这些深度访谈中获得的见解，如下所述:
- 向董事会和首席执行官提供标准，帮助他们在业务和战略的背景下做出最佳CHRO决策
- 提供一个长期的解决方案，以满足未来人力资源领导的需求
- 为渴望获得最高职位的年轻人力资源专业人士提供发展路线图。
董事会和首席执行官如何处理这个问题，会对他们利用人才的方式产生重大影响，并最终影响企业的绩效。这也会对未来人力资源部门的形象产生很大的影响。
根据我们的采访和丰富的经验，找到合适的CHRO的最成功的方法包括以下五个步骤:
- 第一步:了解有效的人力资源职能所依赖的四大支柱。
- 第二步:考虑在人力资源的四大支柱背景下，选择非功能性CHRO和功能性CHRO之间的潜在权衡。
- 第三步:根据公司面临的具体挑战来评估权衡。
- 第四步:无论新领导人有什么缺点，都要在短期内予以支持。
- 第五步:长期投资于未来的chro的发展，他们结合了这两个世界的优点。
第一步:了解有效的人力资源职能所依赖的四大支柱。
跨行业、跨大洲，人力资源职能部门应善于履行其在四个基本领域的职责。
虽然这些职责似乎是显而易见的，但重要的是要在一开始就把它们区分清楚，并在招聘决定的整个过程中牢牢记住:
- 人力资源基本知识:包括人力资源的基本知识——工资、雇佣合同、养老金计划、与工会的合同，以及其他熟悉的角色交易方面——这些技能通常是通过在职能部门的经验获得的。
- 人力资源实践:这些包括需要大量经验的结构和流程——招聘、进行基于行为的面试、评估员工的表现和潜力、开发人才、维持共享服务，以及确保员工留任和敬业度。对于任何组织来说，要想大幅增长并充分发挥人才的价值，这些实践都是至关重要的。
- 战略一致性:CHRO应该能够制定和执行与公司业务战略同步的人力资源战略，专注于中长期业务目标及其对公司人才需求的影响。
- 与外部利益相关者一致:人力资源职能也应该与外部利益相关者一致。这包括客户、终端消费者、潜在员工、最佳实践公司和学术界——所有这些都可以成为宝贵的资源，帮助CHRO保持世界级的人才运营和有吸引力的就业品牌。
传统上，人力资源基础知识和人力资源实践被视为受过职能培训的人力资源人员的核心能力，而战略和外部协调被视为更有可能在具有业务管理或咨询经验的人力资源官身上找到的能力。这四个支柱对CHRO都很重要。前两项是人力资源的关键任务“经营许可证”，后两项在董事会讨论中越来越重要，在高度竞争的环境中，对于今天以客户为中心的战略来说也越来越重要。
第二步:考虑在人力资源的四大支柱背景下，选择非功能性CHRO和功能性CHRO之间的潜在权衡。
虽然一概而论总是要有明显的例外，但我们采访过的ceo和chro都认为，大体而言，受过职能培训的chro领导者和未受过职能培训的领导者各有各自的优势和潜在的不足。
具有丰富人力资源经验的人力资源专员当然可以提供以下优势:
- 掌握关键任务的基础知识和实践，没有这些，公司就无法持续运营
- 能够为人力资源人员提供专业知识、反馈和发展指导
- 善于提出正确的问题，并能影响和帮助他人
如果一个人力资源职能部门需要重建，而该职能部门中没有强有力的二号人物来涵盖人力资源基础知识，那么可以选择一位受过职能培训的领导者。
另一方面，只接受人力资源培训的领导者可能会带来一些潜在的缺点，包括:
- 过度关注流程和策略，从而限制了在需要快速更改的时候的灵活性和敏捷性
- 渴望在薪酬福利或人才管理等子职能中保留他或她的专业领域，而不是将其委派给下属
- 对组织需求和职能行动范围的狭隘的内部观点，不必要地限制了人力资源可以增加的价值
- 难以超越狭窄的范围，从公司战略中制定和推动人力资源战略，并与外部利益相关者协调
业务人员担任CHRO角色的潜在优势包括:
- 能够作为首席执行官的战略顾问
- 能够在组织最高层对关键问题的讨论中作出重大贡献
- 对公司运作的外部环境的理解
- 专注于业务相关性，可以用来动摇与业务不密切相关的人力资源职能
- 以业务结果为导向，特别是如果他们以前是直线经理的话
非功能训练的CHROmay的潜在缺陷包括:
- 设定错误的优先级或忽视关键的人力资源问题，在最坏的情况下，这可能导致昂贵的法律后果
- 领导一个他或她不完全理解的部门和团队，因此无法赢得团队的尊重
- 在人力资源战略上做出错误的决定，并且由于缺乏经验，未能理解这些战略选择的长期影响
- 低估了掌握人力资源组织和进行必要改革所需的时间
- 与具有人力资源背景的领导相比，需要更长的入职时间，从而推迟了提高效率的时间
- 坚守自己熟悉的领域——比如招聘或评估(如果是一位猎头出身的领导者)——阻止直接下属行使职权，阻碍他们在自己的角色上成长
此外，任命一个非人力资源人员来领导人力资源部门会给人力资源团队传递一个负面信息，可能会导致一些有才华的人力资源高管考虑离开，因为他们认为最高职位永远不会向他们开放。
重申一下，这些都是概括，表明了董事会和首席执行官——以及有抱负的CHRO——在考虑CHRO的理想形象时应该意识到的广泛的潜在优势和弱点。
第三步:根据公司面临的具体挑战来评估权衡。
功能性或非功能性人力资源背景是否符合CHRO的要求最终取决于公司的具体情况、战略和目标。
总的来说，我们的受访者一致认为，在某些情况下和某些行业，雇佣一个不发挥作用的CHRO承担着很高的风险，但也有可能获得高回报。例如，在人就是产品的行业中，非职能背景可能是可取的。例如，在咨询这样的专业服务中，具有商业背景的人可以通过对行业问题的深入了解、理解并成功招募咨询“明星”的能力以及创建独特的雇主品牌，成为显著的差异化因素。当人力资源部门需要大胆的、开箱即用的想法来满足全球协调人才招聘等目标时，非职能背景也可能是可取的。另一方面，如果公司在一个严格监管的环境中运营，主要依赖于大量的蓝领劳动力，或者是一个中小型企业，那么功能专家的合规知识，人力资源流程，以及员工保留的最佳实践可能是更可取的。
企业的状况也在其中。在转型过程中，在公司迅速寻求恢复立足点的过程中，拥有一位经验丰富的职能专家可能是可取的。对于新市场和新业务的增长，非职能型人力资源官可能更能更快地将人才战略与这些业务目标协调起来，因为他们自己已经在新市场开发了新业务，并且非常了解需要哪些人才以及如何吸引和发展人才。如果业务大致处于稳定状态，那么选择可能取决于人力资源本身的状态。如果需要改组，可能需要非职能领导;如果需要重建，那么功能专家可能是更好的选择。
这些类别当然可以相互交叉。例如，一家公司可能是一个大公司企业，在这个行业中，人才是主要的区别，但它也可能正在好转。另一家公司可能处于制药业等受到严格监管的行业，但需要一位CHRO来帮助他们制定雄心勃勃的计划，进入新兴市场。因此，董事会和首席执行官不仅要考虑所有这些因素，还要在制定CHRO档案时权衡它们。
第四步:无论新领导人有什么缺点，都要在短期内予以支持。
如果他们独特的开发需求得到满足，受过功能和非功能训练的chro都可以成为真正优秀的人。
经过职能培训的领导者应该有机会通过业务领导者的指导、与面向客户的职能部门的合作以及首席执行官的指导来发展更广泛和更敏锐的商业头脑、战略思维技能和结果导向。雷竞技下载官方版董事会的一个席位还可以帮助他们了解公司战略的最新进展，让他们对公司有一个全企业和全行业的视野。在他们成为人力资源总监之前，他们可能会从人力资源部门转到面向客户的职位，以进行开发。事实上，一些公司要求包括CHRO在内的每一位关键领导都承担这样的工作。
非职能型人力资源主管需要掌握人力资源基础知识和最佳实践方面的知识和专长。如果他们是被培养来接替现任的，他们不仅应该得到全面的培训，而且应该有机会跟随现任CHRO或其他关键的人力资源高管。一旦他们担任了领导角色，他们就应该周围都是能力强、职能熟练的人力资源专业人士，包括一个强大的二把手，他了解薪酬福利、工资、共享服务等关键领域。应该鼓励以前的部门经理从回答模式转变为提问模式，从单方面决策转变为影响模式，从行动转变为授权模式。以前的顾问往往是强raybetapp下载大的战略家和执行顾问，应该鼓励他们专注于团队领导以及人员和流程管理。以前来自IT、供应链、采购和制造等领域的运营领导者应该被敦促专注于建立战略能力和业务敏锐度，以增强他们已经很好的管理人员和流程的能力。
第五步:长期投资于未来的chro的发展，他们结合了这两个世界的优点。
聪明的公司了解这两种chroprofile提供的巨大价值——以及它们各自的潜在缺陷——将长期投资于开发兼具职能和业务能力的人力资源领导者。
除了在职业生涯早期为高潜力的人力资源专业人士提供商业学科的指导和培训外，聪明的公司还会系统地将这些有潜力的领导者轮换到一线岗位上。
这些经历将帮助他们建立其他职能的知识，训练他们作为负责任的业务人员思考，并使他们在回到人力资源部门时能够将这些技能带雷竞技下载官方版回来。如果他们没有回来，公司也会从真正了解关键人才问题的人的加入中受益。任何一种结果都可能对一个组织产生真正的影响。在适当的时候，高潜力的人力资源人员也应该被介绍给执行委员会，并被分配到跨职能项目中。
这样的服务，除了为公司带来的好处之外，还为人力资源管理者提供了重要的发展经验，包括:
- 有机会与同事更紧密地工作，从而提高协作和影响技能
- 更好地理解战略决策和特定战略的基本原理，从而提高高管将业务战略转化为人力资源战略的能力
- 更好地理解变革举措——使人力资源主管成为更好的变革推动者
就其本身而言，人力资源也可以通过招聘动态的以结果为导向的、有商业头脑的类型来为人力资源带来更多的多样性。
随着越来越多的公司采用这些方法来长期发展人力资源人才，人力资源职能将演变成ceo和chro长期以来所追求的全面业务伙伴关系。高潜力的人力资源人才将寻求更广阔的发展机会。从人力资源部门到业务部门的轮换将成为常态。业务和职能之间的关系将更加紧密，不仅是在高层，而且在组织的更低层也会更加紧密，将非人力资源人员引入人力资源职能的需求将大大减少。最重要的是，没有必要在两种截然不同的配置之间做出艰难的选择，因为人力资源人才开发与继任计划相结合，可以从职能内部产生最佳的CHRO。
