数字转换是不可阻挡的,在中国更是如此,已经有7亿人使用互联网和社交媒体,每天和大约100000新用户加入。中国电子商务市场估计超过16万亿元人民币,相当于全球电子商务销售的40%左右。中国消费者渴望采用者的在线和移动商务,和日益依赖聊天应用程序和其他社交媒体来指导他们的购买决定并分享他们的经验。
这一切使得数字一个巨大的增长领域为中国大型互联网公司和活力的创业。然而它也引发了erce战争数字人才。许多传统企业正在努力ract和留住他们需要的技术专业人员驾驶的数字转换他们的业务,并提供更好的客户体验。
在这种背景下,亿康先达中国的人力资源实践,由Xuemei Bennink-Bai,最近召集了人力资源领导人大约20大公司在中国运营的分享他们的观点的机会,挑战和解决方案在数字转换的天赋。参与者同时在本地总部rms和外国跨国公司代表。
举行的讨论,在北京和上海,导致了三个主要观点:
1。直接从纯粹的互联网公司招聘人才一般不工作。相反,传统公司应该识别和源来自更广泛的背景的高级人才,并把它们与正确的特征在他们自己的组织。
2。或许最重要的因素在培养和留住数字人才是组织文化。公司和他们的领导人应该有意识地构建文化,鼓励实验和学习速度和适应性。
3所示。而数字对企业如何为具有深远影响和接触客户,内部转换是关键。先锋公司正在利用数字生产流程,如人力资源和研发更快和更个性化,所以方便千禧一代。
招聘在哪里?避免单一业务网络,认为潜力
中国互联网大玩家享受快速增长,和有现金,并将花重金在补偿。直接与他们竞争对人才往往导致失望,atest参加我们的事件。几个人力资源领导人的传统公司已聘请人才从纯粹的互联网公司,只看到那些新兵回到科技公司在几个月内:一个公司报告其数字团队40%的年营业额。动态数字中国创业生态系统——这是大型互联网公司和政府支持,进一步的对人才的激烈竞争。
在这个挑战的背景下,主流企业推动数字转换应非常具体的数字角色对他们是最重要的,然后广泛思考如何以及在何处源才能填补这些角色。
全球领袖Natascha Jacobovits-van Boetzelaer亿康先达的数字实践,强调有必要为组织定义数字意味着什么——这反过来会影响招聘的特定角色,每个角色的要求。例如,一个电子商务领袖或数字营销的角色有不同的配置文件从一个首席数字官。公司需要了解成功是什么样子在每个角色定义成功的指标来衡量,如网站流量数据,客户转化率和点击购买的影响。
她还认为,为了有效评估数字人才,公司需要学习新的术语和调整三个评估的相对重要性“镜头”,经验,能力,和潜在的(表1)。而传统评估强调候选人的经验,公司评估数字人才应该更重视“潜在”镜头——因为他们正在寻找人成功在很大程度上仍然是不合规则的。具体来说,公司应该寻找候选人中脱颖而出的特质的好奇心和洞察力。
在能力方面,公司应该关注那些最相关的操作在一个数字的作用。关键能力寻找是顾客导向,客户中心是成功的关键数字转换,以及战略定位。协作和影响也重要:在传统的企业中,数字人才必须不断解释和激励数字转换的同事。
场景1:
评估数字人才
为了评估数字人才,我们需要学习新的术语和调整我们的三个评估镜片的相对重要性
参加我们的活动之一,欧洲跨国公司的中国人力资源领导人有关他们如何使用电势评估来确定合适的内部候选人“破坏性总监”的角色。成功的候选人,尽管她没有深数码专业知识,有很强的商业经验与敏锐的学习能力和易用性和迷人的人在一个非正式的,合作的方式。
公司也需要重塑他们的长期人才管道,以确保他们有权利能力特征(潜在的)经验4对话领导宽度对各项技能和特征在他们的组织在未来维持数字的增长和创新。这意味着,在招聘初级员工,公司需要扩大他们的招聘标准接受更多元化的背景和角度看——而不是仅仅关注应届毕业生从学校和学科传统上招募。
建立一个文化,培育数字人才和创新
一旦你确定合适的人才来推动数字转换,如何确保他们积极创新,执行,并保持与贵公司中长期吗?
出席我们的活动的一些公司已经尝试了薪酬结构设计数字人才奖励等短期的成功发射和扩大的新平台。但普遍认为,几乎是不可能与纯粹的互联网竞争球员单独补偿。相反,保留和激励新一代人才的关键是非金融。在一个参与者的话说,“这都是关于文化”。
在传统的线下业务,塑造一种文化相关的数字时代是一个不小的问。它需要高度的关注客户实验,协作,不断的学习,和“快速失败”的意愿。参与者之一,中国人力资源领导人的一个全球性的金融服务公司,谈到他们如何培养这种“实验精神”在他们的业务,远离“我们知道一切”的假设。他们鼓励数字人才问题和讨论公司的商业模式和核心产品——问,例如,信用卡是否存在于未来。公司纯粹技术球员,也是形成密切的合作关系,使自己的数字人才与合作伙伴共同创造。
高级领导,实现和维持这种文化转变要求愿意学习和一个真正的承诺采取行动,学习:“行为改变需要从管理层开始,”一位与会者说。另一个参与者同意:“最高领导层必须致力于数字,然后明显采用数字心态影响组织中的其他人。“数字人才也扮演重要角色,在构建新的文化。考虑到空间尝试创新想法,犯错,从客户和同事,他们将成为楷模的其他组织。
多参加我们的活动报道,努力转变组织文化已经偿还的人才保留和动力。例如,中国人力资源领导人Europebased汽车公司称,一些数字的明星已经离开加入纯粹科技公司回到汽车玩家,因为强烈的情感联系员工和品牌价值。用她的话说:
”作为一个传统的公司,我们很难在许多方面与互联网或初创企业竞争。所以我的建议是“忠于你是谁”在你的文化和品牌。有才华的人认同公司的价值观会留下来陪你。”
几个其他参与者指出,新一代人才,工作在一个数字的作用很大,传统的组织是在大范围内产生影响的机会。数字化的通信人才,公司应该强调他们的组织的文化和价值观,“改变世界”的机会。在一个参与者的话说:“数字人才想做一些具体的和社会有意义的事情。这可以使传统产业更容易雇佣他们。”
利用数字改变内部流程,包括人力资源
数字人才成长的环境中速度、灵活性、开放性和创造性,没有什么是更有可能削弱他们的动机比的感觉被困在一个老式的企业官僚主义。这意味着数字转换必须每天生活和经历通过公司的内部流程,又需要很多组织的根本转变。
参加我们的活动分享了一些激动人心的例子如何利用数字化工具和心态来重塑人才,人力资源和研发系统。作为一个人力资源执行官报道:
“在我们公司,我们鼓励数字创新。举个例子,我们最近承认研究员在我们的人力资源部门是一个“创新冠军”后,他开发了一个工具来分析简历关键字的基础上,以提高候选名单的质量和效率。现在我们思考如何数字化其他关键人力资源活动和过程,如我们的领导潜力的评估。”
另一家公司,利用全球科技领袖的最佳实践,采用了一种创新的方式来分配人力资源任务:他们把每个任务的在线“拍卖”。人力资源的同事申请任务,比如招聘、项目团队的整个业务提供了一个“价格”他们可以支付,导致溢价更复杂的任务。这家公司的人力资源领导人报道:“采用这种拍卖机制,人力资源的同事们选择任务,激励他们,他们不再把任务从他们的团队领导。因此,我们看到一个真正的所有权,改善问责制和生产力。”
类似的创新在其他内部流程正在进行中。例如,一个汽车公司的研发团队与领先的社交媒体公司合作,想象未来的自动化汽车在中国。同时,其市场部与聊天应用密切合作推广公司的品牌。
数字是扰乱市场和商业模式,引发前所未有的人才争夺战。中国人力资源领导人欣然承认,在传统的数字转换6对话在领导公司可以是一场斗争。然而,许多这些从业者驾驶巨大的创新,因为他们想象的新方法,鼓起勇气尝试,失败,学习和改变。它们塑造未来——为他们的公司,他们的客户,和他们的同事。
亿康先达的作用是帮助我们的客户表达他们的目标和愿景的数字转换,指导他们最优秀的人才(内部和外部),并帮助他们在他们的组织开发一种创新文化。
