汽车oem必须以全新的、不同的方式来生产消费者明显渴望的联网汽车。这种转变首先要客观地评估和发展领导者的潜力，以推动深层次的战略变革，并建立更开放的文化，有效地整合不同的专业知识。
如果消费者有自己的方式(他们几乎总是这样做)，“联网汽车”就是汽车工业的未来。
驾驶是一种感官体验，而连接性正成为这种体验中日益重要的元素。发表的研究尼尔森2014年初(见图1)发现，最近大多数购车者都特别想要一辆联网汽车。
许多人对他们得到的待遇不满意。“我想让我的车跟我说话，”我们采访的一位Y世代司机说。“它应该能提供一些信息，比如哪里能找到最好的燃油价格，实时交通导航，以及风景最优美的路线。我还想与我的日常在线体验无缝结合。互联网和社交媒体是我日常生活的重要组成部分。为什么我在开车的时候会觉得‘被切断了’?”
购车者向汽车整车厂发出了一个强烈的信息:能够提供完全连接的汽车将战胜不能提供完全连接的汽车。汽车制造商知道这一点。为什么他们没有更快地开发消费者想要的产品?为了了解汽车oem在努力交付互联汽车时所面临的障碍和机遇，我们采访了十多位汽车领域和前沿软件/互联企业的高层领导。基于他们的见解，我们公司对商业领导力和文化的持续研究，以及我们为汽车和数字世界顶级参与者提供建议的直接经验，很明显，汽车整车厂需要进行实质性的转变——也许是一个比一般理解的更深刻的转变。实现这一转变的关键下一步是寻找、吸引和培养具有推动深刻战略变革和建立开放、包容文化所需罕见优势的领导者。这始于对领导者的更加关注。潜在的．
优势成为障碍
为什么传统汽车文化和领导层需要变革?事实上，该行业根深蒂固的一些优势是实现互联汽车的障碍。几个例子:
持续改进和工程卓越。汽车原始设备制造商擅长于在车型年更换和工程上的增量创新，以持续提高产品性能和可靠性。虽然这种方法优化了汽车制造商巨额资本投资的回报，并赢得了消费者的高度信心，但它也限制了自由流动、灵活的产品开发。相比之下，消费电子、软件和互联网公司的资本密集度要低得多，它们可以更频繁地放弃过去的投资，从而可以积极地追求改变游戏规则的创新(比如iCloud、iTunes或谷歌搜索)。与软件领域不同，汽车硬件技术还必须满足关键的安全要求，这可能会进一步限制汽车制造商追求巨大飞跃的自由。尽管如此，消费者仍将继续要求联网汽车。为了实现这一目标，整车厂必须想方设法以更快的速度参与以消费者为中心的创新。
自力更生。推出联网汽车主要靠的是软件。因此，汽车整车厂现在必须进入“开源”生态系统，在这个生态系统中，通过利用来自任何地方和任何地方的创意和创新，开发最好的软件并持续快速更新。进入开源世界将需要对传统汽车文化进行深刻的适应，这种文化植根于长期的自力更生历史，建立在专利结构和少数双边一级创新伙伴的基础上。每一个伟大的汽车制造商都可以指出，他们与这些供应商(直喷发动机、防抱死制动系统、安全气囊技术)通过相互信任的关系和知识产权所创造的突破。考虑到产品生命周期长，技术追随者的进入门槛高，这种经过时间考验的方法使汽车oem能够有效地拥有差异化的功能，并享有持久的竞争优势。
然而，当原始设备制造商试图在软件开发中自力更生时，大问题就出现了。首先，为单个汽车制造商的客户创建孤立的软件世界与司机们表达的连接一切的愿望背道而驰，而不仅仅是一家OEM可能提供给他们的东西。第二，专有软件开发既昂贵又太慢。在软件世界中，产品生命周期往往是几个月而不是几年。为目前处于概念和开发阶段的联网汽车选择的软件，在这些汽车进入展厅的那一天就会过时很久。
要让一款联网汽车的软件与时俱进，它必须在最后一刻集成到汽车中，然后通过在线更新不断更新。同样重要的是，为了使他们的连接软件具有竞争力，汽车原始设备制造商必须成为开放生态系统的积极参与者，在这个生态系统中，最好的软件开发人员合作，分享客户，分享创新，共同开发解决方案，同时为他们的客户带来由全球软件社区而不是少数孤立的软件工程师创建的最好的应用程序。现代软件开发是自力更生的对立面。为了提供消费者想要和期待的联网汽车，汽车oem需要走出他们的舒适区，加入一个完全不同的游戏规则的世界。
推出联网汽车主要靠软件，产品生命周期往往是几个月，而不是几年。
事务客户关系。目前的汽车OEM商业模式仍然着重于一次性交易——初始销售。尽管免费维修计划和类似的措施可能会延长与客户的互动时间(通常是通过特许经销商网络)，但汽车制造商通常不会主动、持续地与客户进行互动。事实上，产品性能越好，车主与生产该产品的公司互动的理由就越少。因此，当出现问题，OEM发布产品召回或履行产品保修时，司机可能只觉得自己“了解”生产他们的汽车的公司。
通过有效整合现有的汽车传感器技术和增强车内互联网连接，这种客户关系差距可能会迅速缩小。该级别的连接将通过传感器获取的数据(如维护要求、维修预约、燃油效率指导)在汽车OEM和个人车主之间创建持续的交互。它还将使车队更加环保，这是许多购车者非常热衷的事业。
联网汽车是革命性的。它需要革命性的思维。
供应商的关系。整车厂利用其对供应商的影响力来维持盈利能力，使得供应商很少有研发预算用于步进式创新。此外，由于最大的供应商也保持着沉重的资本结构，并追求专利创新，这些关系变得深入而复杂，形成了一个相互依赖的渐进主义网络。有抱负的新供应商如果想从外部进入这个网络，将面临一个漫长而昂贵的过程。例如，对许多关键部件的耐久性要求要求产品的可靠性达到数十万英里。这使得从一个新的供应商获得新技术的资格非常罕见。现有的供应商通常被优先考虑，这限制了传统行业边界之外的参与者的创新。如果汽车制造商想要加快联网汽车的进展，这是另一个需要克服的障碍。
文化的大转变
总而言之，消费者对联网汽车日益增长的需求迫使整个汽车行业进行根本性的变革。这不是一时的潮流。宝贵的市场份额越来越多地由软件驱动的创新获得，与传统的考虑因素一样，如汽车造型、性能、舒适度和可靠性。联网汽车是革命性的。它需要革命性的思维。
也许汽车oem需要的最大转变是建立更加开放和协作的文化。通过营造重视创意和信息共享的内部环境，同时与更广泛的外部供应商建立更互利的伙伴关系，整车厂可以更乐于接受新鲜的想法和快速的创新。
一种注定无法实现联网汽车的策略是，在传统汽车OEM公司聘请一位新的“首席数字官”。即使是最熟练的高管也不太可能让传统汽车文化远离它的舒适区。更有希望的是，一些原始设备制造商已经接触到更大的数字生态圈，寻求与硅谷创新者直接互动。例如，戴姆勒(Daimler)已经在加利福尼亚州的森尼韦尔(Sunnyvale)建立了一个集团研究与高级工程中心。该公司的网站称，这一专门团队“与硅谷领先的消费电子和IT公司建立合作伙伴关系”，并“致力于设计最佳的车载信息娱乐和远程信息处理解决方案……以持续提高用户体验，这是成功的关键，特别是与我们客户的数字生活方式相结合的解决方案”。宝马(BMW)、大众(Volkswagen)和日产(Nissan)等oem厂商也在推行类似的举措。通用汽车(General Motors)最近宣布，它正在与美国电话电报公司(AT&T)合作，在其部分车型中提供4G LTE连接。
对原始设备制造商来说，与前沿软件创新者和老牌连接公司建立合作关系是重要的第一步，但未来的道路还很不明朗。当独立的创新单位和合资企业试图将新的见解和方法带入更大的组织中时，他们可能会受挫。至少，汽车制造商可能需要另一层专家，他们知道如何将前沿软件和连接解决方案翻译成汽车原始设备制造商的语言，并与软件和连接合作伙伴沟通原始设备制造商的需求。
汽车整车厂需要为他们的组织注入更多的软件和数字专家以及精通软件的高级管理人员。
最终，汽车整车厂需要从战略上为自己的组织注入更多的软件和数字专家以及精通软件的高级管理人员。这将是一个不小的挑战。尽管汽车oem的雇主品牌已经非常稳固，但软件人才库里的许多人怀疑，在一个封闭的、专有的汽车文化中工作，会限制他们的创造力，并导致他们的个人市场价值暴跌。软件梦想家的声誉和市场地位是通过有效地在不同的软件平台和不同的软件开发文化之间移动来建立的。因此，顶级的数字/软件领导者习惯于开放空间，在那里他们可以通过与软件生态系统中的软件开发同行分享他们的想法来优化自己的价值。抵制这种流动合作的汽车原始设备制造商在招聘顶级数字/软件人才时可能处于不利地位。
oem还将面临将软件/连接专家整合到传统汽车人才基础中的挑战。这些截然不同的商业文化被一种强大的无意识偏见分隔开。实现一种超越上述两种文化的全新共享心态，将是推出互联汽车的关键。这将要求汽车oem的运营方式发生根本性的变化。例如，汽车制造商必须接受外部方开发的技术，而不是传统的基于“应该成本”模型和每年生产率要求的oem到第一级的层级。汽车制造商还必须将软件开发和电气工程视为核心竞争力，它们与传统机械工程和生产管理一样至关重要。
此外，汽车oem需要更加适应消费者，更愿意明确地将产品与消费者的偏好相匹配。我们需要强大的面向市场的团队来更快地定义和交付给消费者惊喜的汽车，同时保持该行业卓越工程设计的传统。为了确保问责制和速度，必须建立新的内部流程，以有效地协调各方，精简内部决策。
谁将领导如此大规模的变革——尤其是在高层管理层?这可以说是当今汽车整车厂面临的最重要的问题。
关注潜在的
其他行业的先例表明，汽车公司将受益于那些具有局外人视角(或至少具有跳出框框思考的能力)，同时又具有洞察周边情况的远见的领导者。IBM的Louis V. Gerstner就是一个典型的例子。1993年，他是消费品巨头RJR Nabisco的首席执行官，没有任何有意义的技术背景。郭士纳最初拒绝了IBM的提议，称自己不是技术人员，没有资格领导公司。历史证明并非如此。郭士纳可能不太了解IBM的发展状况，但他非常清楚地看到了IBM的发展方向，以及如何实现这一目标。谁说大象不会跳舞?《IBM历史性转型内幕》，小路易斯·v·郭士纳著，哈珀商业，2002年）.
对潜力的评估将有助于汽车整车厂确定哪些领导者能够实现联网汽车的飞跃。
为了识别和培养具有罕见优势的领导者，成功引领互联汽车的革命时代，汽车整车厂必须立即加大对领导者潜力的关注。无论何时行业融合都是如此——就像汽车和互联互通行业今天正在融合一样——因为任何一个行业的技能或经验都无法让领导者做好未来成功所需的所有准备。正如我们的同事克劳迪奥·费尔南德斯——Araoz《哈佛商业评论》最近的一篇文章解释说:“在一个动荡、不确定、复杂和模糊的环境中，基于能力的评估和任命越来越不够。如果竞争环境发生变化，公司战略发生变化，或者他或她必须与不同的同事合作或管理不同的同事群体，那么今天使某人在某一特定职位上取得成功的东西明天可能就不会了。因此，问题不在于你的公司员工和领导者是否具备合适的技能;而是他们是否有学习新知识的潜力。”(克劳迪奥·费尔南德斯,大创意:21世纪人才发现，哈佛商业评论(2014年6月)评估潜力将有助于汽车原始设备制造商确定哪些领导者现在可以实现飞跃，推出联网汽车，这些领导者需要有针对性的开发和培训来适应，而哪些领导者不太可能适应，即使他们在传统战略下表现有效。
许多大型汽车公司都有完善的“高潜力”项目，通过这些项目，他们可以快速为有前途的经理提供发展和晋升机会。但这些项目中的大多数实际上都是“高绩效”项目，其中满是过去表现出色的人，因此被认为最有可能在未来表现出色。考虑到交付联网汽车所需的运营和文化变革的范围，这不再是一个安全的预测。事实上，真正根据领导者的潜力来雇佣和提拔他们——然后给他们领导革命的空间——对于汽车oem来说将是一个相当大的转变，因为它们长期以来都在进步和雇佣那些取得成果、合作和有效向上管理的领导者。
原始设备制造商应该寻找的第一个潜力指标是正确的动力:在追求无私的目标中超越的强烈承诺。高潜力者有远大的抱负，想要留下自己的印记，但他们也渴望宏大的集体目标，表现出深刻的个人谦逊，并投资于使自己做的每件事都变得更好。
根据我们的研究(见图3)，汽车原始设备制造商应该考虑作为潜力标志的四个个人特征。评估汽车原始设备制造商当前和即将到来的领导者的潜力，以确定谁具有塑造未来互联汽车所需的素质的时机似乎已经成熟。
严格等于价值
评估潜力比衡量智商、过去的表现或领导能力要困难得多。然而，根据对数千名高管职业生涯进行评估的数据，这种预测的准确性可以达到85%左右。评估数据使用的是我们公司在过去20年开发和改进的一个经过经验验证的模型。
要成为真正有价值的领导者，对其潜力的评估必须是严格的。当我们的任务是评估潜力时，我们会使用深度访谈和专业参考资料来收集具体的例子，以证实我们对领导者的动机、好奇心、洞察力、敬业度和决心的评估。汽车原始设备制造商不应该认为他们目前的领导评估、晋升和发展方法能够应对未来的挑战。“在我对高管人才管理项目参与者的调查中，我发现只有大约30%的人认为他们的公司提供了足够的培训，”Fernández- Aráoz在《哈佛商业评论》中报道。“看起来，大多数组织都充斥着这样的人，他们有权支持糟糕的候选人，淘汰优秀的候选人。相比之下，那些强调正确招聘方式的公司会大大提高他们成功的几率。”
通过制定基于严格评估的潜力和过去业绩的人才招聘和管理战略，汽车OEM可以在填补准备推动互联汽车革命的领导者的队伍中获得相当大的优势。
抓住机遇
我们已经做了很多大胆的声明，表明联网汽车正在迅速而彻底地改变汽车行业的格局。然而，即使是这样的预测也可能被低估了，因为新的、不可预见的破坏似乎肯定会发生。
至少，在争夺汽车市场份额时，客观衡量的消费者偏好已经使卓越、前沿的软件创新和连接能力与传统硬件和工程领先地位同等重要。此外，在软件驱动的联网汽车领域，传统的汽车制造商优势(特别是卓越的工程设计、持续改进和自力更生)成为重大障碍。为了突破这些障碍，交付消费者明确渴望的联网汽车，汽车整车厂必须进行革命性的思考。首先要找到新的领导者，只有通过潜力评估才能可靠地识别他们，使用的方法在今天的汽车原始设备制造商中很少见到。
关键是现在就采取行动，实施一套严格的方法，根据潜力来识别、评估、提拔和雇用领导者，从而找到具有Lou Gerstner、Steve Jobs或Henry Ford那样的无畏勇气和革命性远见的领导者。
访问论文全文交付联网汽车．
